Симптомы или причины. Какие проблемы будем решать?

О том, как преодолеть экономические трудности и даже извлечь из них выгоду, рассказала специалист по реконструкции и систематизации бизнеса Елена Чернышова

Кризис — это всегда возможности

Я считаю, что кризис — это время возможностей. Исходя из моей практики, я могу с уверенностью сказать, что именно в тяжелые периоды компании демонстрируют развитие и делают качественный скачок вперед.

В кризис происходит смена приоритетов, и внедрение изменений становится вопросом срочным и важным. В повседневной жизни мы часто не задумываемся о том, что нам следует что-то менять — вроде бы, все и так хорошо, и даже можно думать о расширении или масштабировании. И только кризисная ситуация заставляет нас полностью пересмотреть схему работы, продукт и целевую аудиторию.

Такую закономерность хорошо показала пандемия — например, в ресторанном бизнесе: тот, кто на тот момент не запустил сервис доставки, должен был внедрить его в срочном порядке, чтобы сохранить проект. И тот, кто это сделал, только выиграл.

Экономия должна быть правильной

Первым делом в сложные времена предприниматели включают режим жесткой экономии, и это тоже один из положительных моментов кризиса. Он заставляет полностью пересмотреть все процессы, происходящие в компании, поскольку именно они генерируют расходы. Усовершенствование процессов значительно повышает производительность труда, сокращает расходы и высвобождает человеческие ресурсы, которых обычно не хватает.

Я хочу предостеречь от ошибок, которые могут сыграть злую шутку с бизнесом, — расскажу, на чем экономить категорически нельзя:

- На качестве производимой продукции, будь это товар или услуга. Это напрямую отразится на выручке компании, а значит и на прибыли тоже;
​
- На рекламе — пересмотрите каналы и объемы, но совсем уходить из поля зрения клиентов и сокращать рекламу до нуля не рекомендуется;
​
- На клиентах: если вы всегда радовали их подарками, продолжайте это делать, просто измените свое отношение к выбору презента. Если раньше подарки были дорогими, то, столкнувшись с трудностями, можно перейти на эмоциональные подарки, а они, как правило, имеют самую низкую цену. Кстати, это еще одна положительная часть кризиса, поскольку подарки, которые вызывают эмоции, запоминаются надолго.
​
- На всем остальном можно и нужно экономить — сократить расходы на содержание офиса и площадь, взятую в аренду, или уплотниться на собственных площадях и сдать часть в аренду, чтобы получать дополнительный доход. Все статьи затрат должны пройти тщательную проверку на необходимость — бюджет следует урезать, активировав режим жесткой экономии финансовых показателей.

Капитал

Кризис — это лучший стимул разобраться, где находятся ваши капиталы, а для этого стоит внимательно проверить счета покупателей и поставщиков.

Возможно, покупатели задолжали вам некоторое количество денег, и уже давно стоит напомнить им о том, что необходимо вернуть денежные средства. Кроме этого, нужно сравнить сумму задолженности клиента и оборот покупателя. Например, за месяц: если сумма задолженности значительно выше, это значит, что вы просто одолжили свои деньги вашим покупателям. Как давно вы проверяли суммы задолженности по поставщикам? Возможно, они не вернули вам часть предоплаты, которую вы не использовали.

Из этого следует еще один вопрос — а какие контракты у вас с поставщиками? Перепроверьте все предоплатные контракты, запросите везде отсрочку, смените поставщика, если он не хочет менять вам условия. Но предоплатные контракты — это еще не все: пересмотрите условия от поставщиков товара и отправьте им запрос на более выгодные варианты сотрудничества — если получится, так вы добавите в бизнес оборотный капитал.

Пока выручки и прибыли в бизнесе хватает, предприниматели могут не обращать внимание на высокий товарный запас, который просто лежит на складе, не пользуясь спросом. Когда количество денег, поступающих на счета компании, резко сокращается, возникает вопрос, — где наши капиталы, которые мы видим в балансе? Вот здесь и выясняется, что товарный запас на складе значительно превышает продажи, и возможность выявить это и принять меры — тоже положительная сторона кризиса.

Также в трудные моменты необходимо пересмотреть весь товарный запас и сделать все возможное, чтобы быстро реализовать продукт и вернуть денежные средства на счета компании.

И еще один очень важный вопрос, который поднимает кризис, — это система обеспечения товарами. Она тоже требует переработки, ведь теперь ее задача — обеспечивать компанию товарами в режиме жесткой экономии, не допуская дефицита или профицита — только точный расчет.

Ассортимент и целевая аудитория

Про перезапас продукции мы поговорили, а теперь рассмотрим товар с точки зрения возможности. Для этого необходимо сделать детальный анализ — ЧТО и КОМУ мы продаем. Вы, наверное, уже заметили, что мы снова обсуждаем возможности — и все благодаря кризису. Чтобы подобрать правильный ассортимент, в первую очередь необходимо:

- Изучить вашу целевую аудиторию и ее потребности. Кроме того, стоит обратить внимание и на другую целевую аудиторию, которую ранее, возможно, вы не рассматривали и не замечали среди своих клиентов;
​
- Сделать детальный анализ и внимательно изучить каждого клиента;
Провести опросы среди постоянных покупателей и выяснить, что поменялось у них в связи с кризисом и чем вы можете быть им полезными;
​
- Опросить тех клиентов, которые перестали сотрудничать с вами, и уточнить, по какой причине они выбрали другого поставщика и что вы можете сделать, чтобы они возобновили сотрудничество с вами.
​
- Комплекс мер позволит вам пересмотреть ассортимент, подобрать и предложить аудитории именно те товары или услуги, которые в данный момент закрывают потребности ваших покупателей. Принимайте личное участие в процессе анализа, общайтесь с покупателями и встречайтесь с руководителями компаний. Ваш взгляд может быть более проницательным, и, как говорится, одна голова хорошо, а две — лучше: чем больше мнений, тем более востребованным станет ваше предложение для покупателей.

Команда

Начнем с ответа на вопрос о том, как кризис влияет на команду — он заставляет ее меняться в сжатые сроки, внедрять новые технологии, действовать в условиях неопределенности, сохранять силу духа, генерировать идеи и искать возможности там, где сплошные минусы.

Это хорошая проверка для персонала, насколько быстро и кардинально он может меняться, менять ситуацию внутри компании и внедрять изменения в ее бизнес-процессы. Кризис покажет настрой на работу, общее настроение и качество вашей команды, а также выявит ошибки, допущенные в управлении персоналом, ведь сейчас самое время их исправлять.

Заключение

Главное в кризисной ситуации — не нагнетать еще больше стресса, а вдохновлять людей на подвиг и стремление справиться с проблемами, доказывая самим себе, что они — команда победителей. Если сделать все правильно, то люди объединятся против незримого врага — это усилит команду и высвободит колоссальный ресурс, который раньше, скорее всего, был скрыт от ваших глаз.

Кризисное время — это возможность рассмотреть все ошибки, которые были сделаны при ведении бизнеса. Если вы их исправите и сможете преодолеть все трудности, это только усилит ваш бизнес, сделает его более профессиональным и антихрупким, а значит кризис для вашей компании — больше не угроза, а возможность.

Профессиональным мнением и рекомендациями поделилась специалист по реконструкции и систематизации бизнеса Елена Чернышова

В менеджменте выведена аксиома: «Любой бизнес всегда строится на двух вопросах — Что продавать? и Кому продавать?». Но я бы изменила это положение, представив его следующим образом: «Три кита, на которых держится любой бизнес — Продукт. Продажи. Команда».

В современных условиях, когда конкуренция очень высока, недостаточно просто ответить на два вопроса — необходимо правильно организовать каналы сбыта и собрать профессиональную команду. И сегодня выигрывает тот, чья команда креативнее, умнее и быстрее, и тот, чьи процессы показывают самую высокую производительность труда.

Первый кит бизнеса — продукт

Главный вопрос любого бизнеса на первый взгляд достаточно прост, но это только кажется. Чтобы правильно ответить на вопрос, что продавать, для начала необходимо построить правильные процессы. Да, это может показаться безумием, потому что всегда считалось, что любой гениальный продукт начинается с идеи, но это совсем не так.

Так с чего же начинается идеальный продукт?

Идеальный продукт начинается с процесса изучения целевой аудитории — важно понимать, какие потребности у ваших покупателей. Но выяснить это не так просто, как кажется, потому что часто люди и сами не осознают свою потребность и не могут сказать о ней прямо. Если этот процесс построен профессионально, то гарантии создать продукт высокого спроса многократно повышаются.

Какие ловушки возникают в процессе изучения целевой аудитории?

Первая ловушка — навязывать целевой аудитории (ЦА) свою точку зрения, путать ЦА и не слышать мнения людей. Все это возникает в тот момент, когда у нас уже сложилось определенное мнение о продукте, и мы начинаем подстраивать под него ожидания нашей целевой аудитории.

Вторая ловушка — недостаточное количество респондентов. Второпях и на радостях от того, что нам в голову пришла отличная идея для создания продукта, мы проводим изучение целевой аудитории быстро и поверхностно — для галочки, просто потому, что так надо. Но нужно это не потому, что так положено, а потому что без качественного исследования ЦА невозможно создать хороший продукт, и все последующие усилия будут напрасны — придется все начинать сначала.

Разберемся на примере. Недавно я собиралась в командировку и выбирала отель. У меня, как у потребителя, были свои пожелания:

- Тишина в номере. Я не хочу слышать соседей, шум с улицы и из коридора;
​
- Комфортная температура в номере и в отеле;
​
- Удобная кровать и подушка;
​
- Понятная система освещения в номере;
​
- Удобное включение и регулировка воды в душевой кабине;

- Быстрый сервис;
​
- Возможность выпить кофе и перекусить.
​
Все вышеперечисленное является моими ключевыми потребностями: это значит, что, проводя изучение потребителя, будущий владелец отеля должен быть все это учесть. Но что я получила в результате:

- Тишина в номере (+);
​
- В номере было холодно (-);
​
- Удобная кровать (+);
​
- Не смогла разобраться со светом вообще, тратила много времени на его включение и выключение (-);
​
- Пришлось разбираться с системой включения воды в душе (-);
​
- Очень долго ждала консьержа — приходилось звонить по несколько раз (-);
​
- Лобби бар работает ограниченное время, утром и вечером закрыто. Про ресторан наверху узнала, когда выезжала из отеля (-).

Можно посчитать — всего два плюса и пять минусов. И вывод один — я больше не приеду в этот отель. Было еще много других недостатков в номере этого отеля, так что продукт, который они создали, совсем не подходит для меня. Отель — это сложный и дорогостоящий продукт, который требует значительных вложений. Поэтому предпринимателю следует потратить время на изучение своей целевой аудитории, чтобы избежать значительных финансовых потерь.

Итак, если вы все-таки предпочитаете двигаться правильным путем, а не ускоренным, то после завершения первого процесса у вас возникает представление о том, чего хочет ваш потребитель. Но не надо очаровываться и бросаться производить миллион экземпляров идеального продукта: наступает очередь второго процесса — испытание продукта.

Создайте опытную партию товара, предложите ее потребителям и получите реакцию с положительной и отрицательной точки зрения. Хорошие отзывы помогут вам укрепить рекламную кампанию, поскольку они демонстрируют успешность вашего продукта. Негативные отзывы позволят вам внести изменения в продукт, чтобы он полностью соответствовал потребностям покупателя.

Когда идеальный продукт готов, протестирован и запущен в серийное производство, вы все равно не можете вздохнуть спокойно, потому что существует конкуренция, а предпочтения потребителей могут меняться. И тогда приходит время третьего процесса — обратной связи от рынка и потребителей. Важно непрерывно отслеживать появление похожих продуктов на рынке, особенно если ваш успех легко повторить, а также регулярно узнавать мнение потребителей об изменениях, которые они хотели бы видеть в продукте, собирать жалобы клиентов и реагировать на них. Благодаря этому вы сможете легко адаптироваться к изменениям и поддерживать актуальность вашего продукта.

Второй кит бизнеса — продажи

Вопрос «Кому продавать?» также не имеет однозначного ответа, поскольку он порождает вопрос «Как продавать?». Сегодня уже никому не надо рассказывать, что следует управлять процессом продаж, чтобы получить максимальный результат. И это особенно актуально во времена кризиса, когда каждая ошибка подобна пуле, выпущенной себе в ногу — в это время процессы, связанные с продажами, должны быть идеальными.

Существует всего два фактора, которые, по моему мнению, помогают создавать идеальный процесс продаж — желание понять покупателя и постоянное сопровождение.

Как работают эти факторы?

Когда мы встречаемся с клиентом, мы все время должны говорить о нем, а не о себе, так как каждый человек в первую очередь думает о себе и ему нет никакого дела до нас с вами. Чтобы говорить с клиентом о нем и о том, как замечательно ему будет жить с нашим продуктом и каким счастливым он станет от сотрудничества с нами, мы должны очень хорошо знать покупателя. Ничто так не вызывает интерес к человеку или компании, как желание его понять.

Следующий шаг к сотрудничеству — это доверие. Как думаете, кому мы доверяем больше всего? Конечно, тому, кто нас хорошо понимает, проявляет к нам истинный интерес и с кем мы можем поговорить о себе и своих проблемах. И вот я уже слышу критику, потому что примерно полвека назад было сформулировано правило продаж, в котором пункт «желание понять» просто отсутствовал. Да, это так, но я вам докажу, что без этого фактора правила не работают.

Первый пункт правила продаж звучит так — установление контакта. И это не про приветствие человека — это про то, чтобы установить с ним доверительные отношения. Настолько доверительные, чтобы он открыто отвечал на все наши вопросы. Если же у вас полностью отсутствует эмпатия и желание понять покупателя, вы не выполните это условие, и долгосрочных отношений между вами точно не сложится, даже если первая сделка пройдет отлично.

Второй пункт правил продаж — определение потребностей клиента, который заключается в понимании его нужд. Этот процесс невозможен без высокой степени эмпатии и стремления точно определить желания клиента. Я уверенно заявляю об этом, потому что знаю по собственному опыту — воспитала не одну сотню хороших продажников. Если продажник не интересуется покупателем, результата не будет. Кроме того, я вела статистику проигранных сделок, и все 100% были неудачными по причине того, что мы просто не поняли покупателя.

Можно ли создать систему понимания клиента?

Да, это вполне реально, и задача не такая сложная, как это может показаться. Есть два варианта. Первый: если у вас большой отдел продаж, изучите работу каждого сотрудника и найдите того, кто уже имеет процесс понимания клиента. Используйте его опыт и знания для создания общей системы. Назначьте этого специалиста наставником, запишите все используемые им фразы, составьте скрипты, проведите обучение персонала, внедрите систему в работу всех сотрудников и оценивайте эту часть сделки так же, как и остальные.

Как понять, какой из сотрудников использует в работе процесс понимания клиента? Обычно такие специалисты знают про клиента намного больше, чем содержит в себе информация о сделке. Они знают о его семье и увлечениях, о том, где он проводит отпуск, какие подарки предпочитает и многое другое.

Если в вашем отделе продаж не нашлось такого человека (поверьте, так бывает), то второй вариант для вас. Он сложнее предыдущего, так как нет примера успешного сотрудника перед глазами, а в отделе собрались люди, не владеющие навыками эмпатии. Начать необходимо с создания модели, которую в итоге вы хотите получить.

Например, мы хотим, чтобы наши клиенты воспринимали нас не только, как поставщика, но и как друга, который может помочь и, с которым можно поделиться своими переживаниями. Далее задавайте вопросы, ответы на которые помогут создать план действий. К примеру, чтобы человек воспринимал меня не только, как поставщика, но и как друга, необходимо установить контакт на личном уровне. Отвечаем на этот вопрос: чтобы установить личный контакт с человеком, нам необходимо знать:

- Что приносит ему счастье в жизни;
​
- О чем он может говорить часами, от чего зажигается искра в его глазах;
​
- Какая у него семья — сколько детей, какого они возраста и чем занимаются;
​
- Что любит делать в свободное время: книги, фильмы, спорт, прогулки и так далее.

Таким образом, от вопроса к вопросу, вы создадите план действий, который станет вашим процессом. Невозможно списать план с другого бизнеса — необходимо создавать систему, которая подходит под вашу компанию.

Следующий фактор, который я хочу вам представить, — это постоянное сопровождение покупателя. Он отлично сочетается с желанием понять клиента, потому что два этих фактора вместе формируют последующий шаг к сделке, который мы сделаем вместе с нашим покупателем. Так, шаг за шагом, мы, согласно правилам продаж, двигаемся к сделке, пока она не завершится. Покупатель не будет идти к сделке без нашей помощи — мы строим путь и ведем за собой клиента.

Каким образом включить в процесс сопровождение клиента? Для этого достаточно создать в CRM системе опцию, при которой, завершая взаимодействие, нужно будет в обязательном порядке создать следующее планируемое событие. Таким образом специалист отдела продаж должен планировать не просто один контакт с клиентом, но и последующий тоже — так создается цепочка, которая сопровождает клиента к сделке.

Процесс продаж может выглядеть правильным, но без этих двух факторов результата не будет, потому что продажи — это сложная шахматная партия. Вы можете открыть книгу, сделать правильные ходы и получить мат, если не будете следовать вышеуказанным правилам.

Третий кит бизнеса — команда

Третий фактор успеха любого бизнеса — это команда людей, без которой компания существовать не может. Все, о чем говорилось выше, возможно только тогда, когда вы имеете команду единомышленников, вдохновленных реализовать идею и получить хороший результат. Если же в коллективе собрались токсичные люди, которые сопротивляются всякому изменению и, не заинтересованные в повышении результата компании, то строить процессы будет очень сложно.

Построение команды — это совокупность процессов, которые должны присутствовать в компании в обязательном порядке, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным. Процессы, которые помогают формировать команду единомышленников:

- Подбор правильных людей в компанию;
​
- Адаптация новых сотрудников;
​
- Наставничество;
​
- Материальная и нематериальная мотивация персонала, направленная на получение высокого результата;
​
- Развитие персонала;
​
- Формирование корпоративной культуры и среды в компании;
​
- Вовлечение членов команды в обсуждение планов и принятие решений;
​
- Признание заслуг сотрудников и многое другое.
​
Человеческие ресурсы — это самые важные ресурсы компании, и ими необходимо управлять так же, как и другими ресурсами — например, финансовыми. Самостоятельно делать это сложно, поскольку данный процесс занимает очень много времени. Если в вашей компании работает 40 и более человек, то лучше всего пригласить HR, который будет управлять всеми процессами, связанными с персоналом.

Хочу более детально рассмотреть здесь только один процесс — вовлечение членов команды в обсуждение планов и принятие решений. Это создает определенный настрой сотрудников на выполнение поставленных задач. Когда люди принимают участие в обсуждении проблемы или цели, самостоятельно составляют планы для решения и берут на себя ответственность за его принятие, это дает им дополнительную внутреннюю мотивацию, которая вдохновляет и не требует постоянного контроля или неприятных стимулов.

В этом случае вам достаточно просто наблюдать, как они выполняют задачи, показывают результаты, обсуждают ошибки и сами их исправляют. Именно этот процесс позволяет предпринимателю отойти от «операционки» и заниматься будущим бизнеса. Только наличие сильной команды обеспечит компании построение правильных процессов, и как следствие, хорошую прибыль.

Специалист по реконструкции и систематизации бизнеса Елена Чернышова рассказала о важности мероприятий и дала ценные рекомендации по их проведению

Что такое стратсессия

Давая определение понятию стратегической сессии, я бы хотела начать с отрывка из произведения Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес»:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть?, — ответил Кот.
— Мне все равно…, — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
—… только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот, — нужно только достаточно долго идти.

Данной выдержкой из текста я хочу подчеркнуть, что бизнес должен иметь цель — на год, на пять или десять лет, ведь наличие правильно поставленной цели — необходимое условие для успешного дела. Если цели нет, то непонятно, где окажется бизнес через некоторое время, что делать и куда бежать. Если конечная точка не задана, компания «ходит» по кругу, ведь именно цель определяет путь, которым бизнес будет двигаться к результату.

Помимо того, что цель является маяком для всей компании, она играет очень важную роль в формировании эффективной команды — можно даже сказать, ключевую. Цель — сильный мотиватор для людей, а вкус победы — самый сладкий и приятный в мире. При этом, если вам удалось «заразить» людей своей идеей, вам даже не придется искать способ для ее реализации — они найдут его сами. Ведь, как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль...»

Безусловно, цель — прекрасный инструмент, если использовать его правильно, чтобы не получилось, как в той поговорке: «Техника в руках индейца — дубина». Нельзя «спускать» цель сотрудникам сверху, как приказ, — в таком случае вы оставите команду без мотивации и корабль никто не построит. Приказ — это самая настоящая «дубина», которая демотивирует людей, превращая их в рабов и лишая индивидуальности и возможности иметь свое мнение.

Чтобы вдохновить людей вашей целью, как нельзя лучше подходит простой инструмент — стратегическая сессия — мероприятие, на котором руководители и ключевые сотрудники компании принимают решения, связанные с будущим бизнеса. Правильная стратегическая сессия открывает большие возможности перед компанией и ее сотрудниками, а итогом этого мероприятия обычно становится множество решений, планов и вариантов развития событий.

Как правило, стратсессию проводят в конце или начале финансового года (чаще всего эти периоды совпадают с календарными). Можно проводить мероприятия чаще или реже при необходимости — здесь нет жестких правил.

Цели стратсессии

Основная цель стратегической сессии — не просто выработать решения, а провести работу для того, чтобы:

1. Привлечь членов команды к принятию ключевых решений и совместно выработать цель на следующий год. Таким образом вы не будете навязывать людям свою цель — они выберут ее сами. Это дает сильную мотивацию для всех сотрудников: они выразили свое мнение, их выслушали, их точку зрения уважают, и в итоге поставленная цель — это их решение. В такой ситуации вы уже не услышите, что ВАШИ цели невозможно достичь, потому что люди сами поставили их для себя, а значит они будут искать всевозможные способы для их достижения. Мотивированная команда — мечта любого руководителя и залог достижения поставленных целей;
​
2. Обменяться мнениями и дать возможность высказаться членам команды — каждый обязательно должен быть услышанным. Именно такой подход приносит основные положительные результаты. Так вы соберете все идеи, существующие среди членов вашей команды, и, возможно, некоторые из них действительно принесут вам большую удачу. Главное — ничего не отбрасывать и серьезно рассматривать каждое предложение: даже самая бредовая на первый взгляд идея может оказаться весьма удачной;
​
3. Определить ресурсы и условия, необходимые для реализации цели, — в бизнесе это обязательно. Когда акционеры ставят цели, они зачастую не понимают, какие именно ресурсы и условия потребуются людям на местах для ее достижения. Поэтому заранее продумайте этот момент, поскольку при обсуждении плана движения к цели члены команды обязательно обратят на это внимание;
​
4. Выявить общее настроение вашей команды, увидеть, какой заряд она имеет — положительный или отрицательный, и какой настрой у сотрудников — оптимистичный или наоборот. Стратегическая сессия — это не планерка: она дает возможность каждому снять маску и показать истинное лицо — так у вас появится возможность оценить каждого человека и понять его потенциал и возможности. Вы увидите, кто генерирует идеи, а кто — критикует и обесценивает. Вам станет понятно, с кем вам пути, а с кем — нет;
​
5. Оценить профессиональную квалификацию вашей команды. Если вы хотите высоких результатов для компании, а команда не способна понять, как этого добиться, то вам придется отложить достижение целей до тех пор, пока ваша команда не вырастет профессионально.

Как проводить стратсессию

Стратегическая сессия — очень серьезный инструмент, который нельзя использовать без предварительной подготовки. Рассмотрим, что представляет собой план ее проведения:

1. Определите структуру и участников стратегической сессии: ведущий — более опытный сотрудник, который проводит мероприятие, модератор контролирует процесс, время и соблюдение правил, секретарь ведет протокол сессии, а также человек, отвечающий за фото и видеофиксацию;
​
2. Сформулируйте правила проведения мероприятия: определите время выступления, вопросов, ответов и обсуждения, введите ограничение критики и обесценивания. Не стоит высказывать претензии и искать виноватых: вместо этого постарайтесь отвечать на вопрос: «Что делать?». Также можно ввести звуковой сигнал, при подаче которого все прения прекращаются, — это на случай, если возникнут «боевые» действия. Но имейте в виду, что нельзя вводить слишком много ограничивающих правил, иначе стратегическая сессия превратится в планерку и весь ее смысл будет утрачен;

3. Правильно откройте стратегическую сессию: предоставьте слово лидеру компании — собственнику или топ-менеджеру, обозначьте цель мероприятия — подвести итоги и разобраться с препятствиями, и отметьте ценность каждого участника;

4. Начните сессию с позитивной ноты — для этого проведите небольшое упражнение, которое называется «Маленькие победы». Пусть каждый участник напишет одну значимую победу в уходящем году, которой он гордится, — это позволит сфокусироваться на позитиве;

5. Проведите презентацию итогов года. Каждый член команды кратко презентует цели, стоявшие перед ним в уходящем году, а также рассказывает о результатах их достижения и о том, благодаря чему это стало возможным. В это время секретарь или модератор записывает на доске 2-3 ключевых момента из рассказа каждого выступающего. Таким образом у всех присутствующих формируется общее понимание итогов года и задач, выполненных командой;

6. Определите главные преграды — для этого каждый участник должен задуматься о целях и о том, что сейчас больше всего мешает ему двигаться вперед. Каждый должен представить себе то, что поможет решить эту проблему, и как изменится его работа, когда проблема будет устранена. Это может быть недостаток ресурсов и навыков, непонимание процессов или что-то другое — важно записать на доске ответ каждого буквально одним предложением, проанализировать и сделать вывод, с чем связаны ключевые преграды;

7. Определите цель компании на следующий год. Предоставьте членам команды время (достаточно 30 минут), чтобы каждый смог подумать над этим вопросом и озвучить свое предложение. Важно, чтобы сотрудники выразили собственную точку зрения и чтобы никто не «перетянул» своим мнением остальных — вы должны услышать каждого человека и его видение ситуации. Далее — сформируйте единую цель из предложенных вариантов, которую поддержат все члены команды, и зафиксируйте ее на доске;

8. Разработайте решения и планы действий. На данном этапе каждому члену команды предлагается провести индивидуальную работу: определить и записать конкретное действие, которое поможет преодолеть существующие препятствия, а также ответить на ряд вопросов — «Что мне нужно от команды и руководства?» и «Как я пойму, что смог решить проблему?». В ходе обсуждения команда предлагает идеи и поддерживает каждого участника, а модератор фиксирует планы всех членов коллектива. Таким образом создается план действий для каждого члена команды и вы видите, какие ресурсы необходимы для того, чтобы прийти к результату. Убедитесь, что эти планы реалистичны, имеют четкие критерии успеха и поддерживаются командой.

Закрытие стратегической сессии

Когда стратсессия подходит к завершению, поблагодарите команду за участие в мероприятии, перечислите главные проблемы и озвучьте планы участников, а также напомните, что успех всей команды зависит от личных действий каждого человека. Закончите встречу на вдохновляющей ноте: в качестве финальной речи лидера подойдут фразы «Вы сами сформировали эти планы, и я уверен, что они выполнимы» или «Это ваш вклад в общий успех, и я горжусь нашей командой».

Как мы уже говорили, по окончании мероприятия вы должны поставить цель на будущее и получить планы действий для каждого сотрудника. Но на этом работа не заканчивается, ведь стратегическая сессия — это только начало. Далее необходимо приступить к реализации собранных планов, поскольку именно от этого зависит процесс достижения цели и успех вашего бизнеса.

В сегодняшнем мире сайт компании — это необходимая часть бизнеса, полноценно участвующая в воронке продаж. Он является носителем информации, на основании которой покупатели принимают решение о покупке или сделке. В связи с этим уже не встретишь компанию, у которой нет сайта, разве что в данный момент он может находиться в разработке.

От того, как устроен сайт фирмы, зависит 50% процентов ее успеха. Поэтому интернет-ресурс должен быть сформирован максимально правильно, чтобы покупателю было удобно в нем ориентироваться.

К сожалению, сегодня встречается много сайтов, на которых покупатель должен играть в квест, чтобы получить информацию или сделать заявку. Я уверена, что большинство людей, заходящих на такие страницы, не готовы проходить «испытания», чтобы купить товар. Так какие же ошибки чаще всего встречаются на сайтах? Поговорим о них ниже:

Мелькающие картинки

Изображения, которые мелькают перед глазами, подходят для мультфильмов, но никак не для информационных источников. Они сбивают с толку и мешают сосредоточиться на главном — принятии решения о покупке.

Самый важный фактор, с которым работает продавец, — это решение покупателя купить товар. Когда оно возникает, возникает и покупка. До этого момента покупатель колеблется и сомневается, и задача продавца сделать путь от раздумий до принятия решения максимально коротким.

И вот заходит потенциальный покупатель на сайт, а там — карусель из картинок, которая сразу же привлекает его внимание. Рассматривая ее, человек откладывает свое решение купить, а значит карусель действует против всех законов маркетинга — она увеличивает время принятия решения и сокращает количество сделок для компании.

Сложная и непонятная структура сайта

Когда потенциальный покупатель посещает веб-сайт, у него есть определенные вопросы, на которые он хочет получить ответы. Выяснив потребности целевой аудитории, можно создать удобные и заметные кнопки, которые покажут, где находится информация. Однако многие сайты устроены так, что необходимые пользователю данные скрыты в недрах ресурса и их невозможно найти даже с помощью поиска.

Например, этот сайт. Кто бы догадался, что притчи можно отыскать в блоге, который находится по кнопке «Главная»?

Продавцы считают, что покупателю необходимо изучить большое количество информации, чтобы купить товар. Но это не так. Покупателю важно найти ответы на свои вопросы, которые мешают ему принять решение о покупке. Совсем не трудно провести опрос среди покупателей, записать часто встречающиеся вопросы и создать кнопки по каждому из них.

Продавая продукт, важно поддерживать активное общение с клиентами. Записывать их вопросы и пожелания, чтобы затем создать сайт, который полностью удовлетворит запросы пользователей и предоставит им быстрые и удобные ответы на все интересующие вопросы.

Разберем ситуацию на примере покупки мебели. Допустим, я хочу купить новый диван, и зашла на соответствующий сайт. Что я хочу там увидеть:

- Каталог. Заходя на сайт, мне нужен список с моделями диванов, чтобы выбрать тот, что меня интересует;

- Под моделью я хочу видеть, какая есть возможность комплектации — ткани, секции. Хочу видеть характеристики изделия, такие как размеры, качество ткани;

- Срок изготовления;

- Возможность доставки и подъема на этаж;

- Цена изделия, скидки, акции;

- Возможности оплаты — рассрочка, оплата при получении и другие;

- Претензии — как продавец работает в случае возникновения каких-либо проблем.

Меня больше ничего не интересует для того, чтобы принять решение о покупке. Но что мы видим на сайте, когда заходим — ничего из того списка, который существует у меня как у покупателя.

Если я — человек занятой, который бережет свое время, то я разворачиваюсь и ухожу, потому что на этот сайт я потрачу много времени и не факт, что найду то, что мне нужно. Весь сайт устроен так, как надо ПРОДАВЦУ, а не так, как надо ПОКУПАТЕЛЮ. Запомните: чем больше времени покупателю требуется провести на вашем сайте, чтобы купить, тем меньше покупок вы будете получать.

Другая история — это размещение информации на страницах сайта

Существуют маркетинговые правила, возникшие не на пустом месте, а основанные на тщательном изучении человека — не секрет, что маркетинг и психология тесно связаны с конца XIX века.

Согласно одному из таких правил, люди в первую очередь замечают то, что находится у них прямо перед глазами. Однако 90% продавцов пренебрегают этим принципом, ставя на первое место свои интересы, а не интересы покупателей. Пример из все той же истории про мебель:

Информация, которая находится перед мной, когда я открываю сайт в поисках мебели. Среди нее нет ответов на мои вопросы — есть желание продавца реализовать товар, который ему нужно.

Или другая ситуация, когда на веб-сайте размещают фотографию дивана на весь экран, а иногда — и создателя компании. Возникает вопрос: зачем покупателю видеть эту информацию при посещении сайта? Она не имеет прямого отношения к его запросу, но занимает всю страницу, как памятник герою. И снова поиски нужной кнопки, что требует времени, которого сегодня катастрофически не хватает 90% потенциальных покупателей.

Сами ответьте на вопросы:

Вы готовы тратить свое время на поиски по сайту?
Вы доверяете продавцу, который хочет вас запутать?
Какие эмоции у вас вызывают поиски?
Если вы честно ответите себе на эти вопросы, то у вас сразу появится понимание, каким должен быть ваш сайт, — простым и понятным

Навигация по сайту спрятана под значками

Продолжая тему сложности сайтов, хочу отметить, что даже интуитивно понятный сайт может стать запутанным, если спрятать важные для пользователей кнопки под значками. Вот так, например:

В современном мире каждый человек ежедневно получает огромный массив информации. Если раньше мы помнили наизусть номера телефонов сотрудников, поставщиков, родных и друзей, то сегодня даже свой номер телефона иногда забываем, поскольку объем информации, которую необходимо хранить, постоянно увеличивается. И помнить иконки на сайтах просто не хватает ресурса.

Таким образом, посещение интернета-сервиса может ограничиться тем, что, зайдя на сайт и не найдя нужной кнопки, потенциальный покупатель просто его покинет.

Шрифт

Еще один бич многих сайтов — нечитаемые шрифты: 80% веб-страниц страдает этой болезнью.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, сколько людей носят очки? Я не знаю статистику, но я замечаю салоны оптики на каждом углу, которые работают годами, а значит им достаточно покупателей, чтобы бизнес существовал. Моя внучка в 11 лет ничего не видит без очков с первой парты, хотя родилась со 100% зрением.

Вот пример одного из сайтов — в продолжение про мебель:

Даже если ваш сайт содержит правильную информацию, но нужна лупа, чтобы ее рассмотреть, потенциальный покупатель не будет напрягать свое зрение ради изучения вашего сайта — сильно высокая цена для этого.

Мелкий шрифт — это желание продавца вместить максимум информации на один лист, но такая стратегия работает против него самого. Лучше сделать четкие и понятные кнопки и понятную навигацию по сайту, чем заставлять покупателя напрягаться. Например, вот так:

Оформление и оплата заказа

Безусловно, сайт сегодня — это незаменимый помощник в продажах. Создавать интернет-страницы необходимо так, чтобы клиент максимально быстро нашел нужную информацию, без труда сделал заказ и произвел оплату.

Исходя из этого, возникает следующий вопрос: а как легко оформить заказ на сайте и оплатить его? И здесь пойдет речь о еще одном факторе, который может оказаться причиной того, что ваша сделка с покупателем сорвется, — это непонятная и долгая схема заказа и оплаты товара.

Вернемся к реалиям нашего времени. Самый большой дефицит, который испытывает платежеспособное население, — это дефицит времени. Если у человека не хватит времени, чтобы сделать заказ, то покупка сорвется. Поэтому заказ и оплата должны происходить максимально просто и быстро.

Этот фактор также влияет на процесс принятия решения: если человек не может сделать заказ и оплатить его сразу, откладывая эти действия, есть вероятность, что к тому моменту, когда у него появится время совершить покупку, он уже передумает. За это время кто-то может повлиять на его решение, он откажется от покупки или выберет другой товар.

Резюме — каким должен быть ваш сайт:

- Понятная навигация;

- Удобные кнопки;

- Большой и читаемый шрифт для людей с разным зрением;

- Простая схема заказа и оплаты;

- Содержит ответы на вопросы покупателя.

Как проверить, что ваш сайт максимально работает на вас?

1. Перед созданием сайта проведите опрос среди покупателей — что они хотят видеть на нем?
​
2. При создании сайта обращайтесь за консультацией к фокус-группе покупателей и собирайте обратную связь — что они думают и почему так должно быть по их мнению?
​
3. После создания сайта проведите проверку лично: дайте ссылку на сайт всем своим знакомым, привлеките большое количество клиентов для оценки его функциональности, удобства использования и навигации;

4. Создайте БОЛЬШУЮ КНОПКУ — «Удобный сайт? Поделитесь мнением!». Давайте бонусы тем, кто оставляет вам отзывы по работе сайта. Таким образом вы получите много информации из первоисточника абсолютно бесплатно и сможете отредактировать сайт так, чтобы ваши клиенты всегда были довольны.

Помните, что сайт должен быть продавцом, и он должен быть для клиента, а не для вас.

О роли качественного фидбека и внедрении книги жалоб и предложений рассказала специалист по реконструкции и систематизации бизнеса Елена Чернышова

Зачем нужна обратная связь от клиентов

Как известно, основная задача любого бизнеса — максимально удовлетворить потребности покупателя. Такой подход позволяет предпринимателям зарабатывать много, поскольку покупатели с большим удовольствием относят свои кровно заработанные деньги именно в ту компанию, которая дает им то, чего они хотят. Так как же узнать, чего хочет покупатель, что ему нравится, а что — нет? Как добиться того, чтобы покупатели всегда оставались довольными результатом?

Проще всего — спросить об этом самого покупателя, который в большинстве случаев охотно ответит на все ваши вопросы, рассказав о вкусах, предпочтениях и ожиданиях. А дальше — дело техники: вам предстоит внедрить пожелания клиента в свой продукт. Могу сказать, что компании, применяющие этот нехитрый способ на практике и действующие из интересов потребителей, значительно повышают свою конкурентоспособность, потому что покупатели выбирают именно их — тех, кто может удовлетворить их потребности самым лучшим образом.

Как наладить связь с клиентом

Маркетинг предлагает разнообразные способы получения информации о покупателе — все они давно описаны в учебниках. И я думаю, что многие их активно используют, ведь почти во всех компаниях есть отделы маркетинга.

Конечно, постоянный анализ мнения покупателей — это удовольствие не из дешевых, но деваться некуда, и большинство бизнесменов это понимает. Именно поэтому сегодня мы получаем рассылки с предложением пройти опрос после приема врача, нам звонят на телефон с просьбой поделиться информацией о качестве обслуживания в гостинице, а после визита в банк менеджер просит поставить ему оценку — список можно продолжать бесконечно.

Лично я всегда с удовольствием делюсь информацией, потому что понимаю, что бизнес старается сделать свой продукт еще лучше для меня. Но во всей этой истории меня удивляет другое — в погоне за информацией о покупателе многие забывают об одном самом главном инструменте маркетинга, который приносит самую достоверную информацию — раньше он назывался «Книга жалоб». Это один самых незатратных и информативных маркетинговых инструментов, который заслуживает отдельного внимания.

Негативные отзывы

25 лет назад, когда я пришла в коммерцию, мой первый учитель сказал мне: «Твой телефон должен знать каждый клиент, чтобы он мог тебе в глаза высказать все свои претензии». Это правило я запомнила и сохранила на всю жизнь — именно оно помогло мне достичь высоких результатов в управлении бизнесом.

Почему одна претензия покупателя, полученная бесплатно, стоит дороже всей той информации, за которую заплатили миллионы? Ответ простой — это две разные ситуации. В случае, когда нас просят пройти опрос, мы далеко не всегда даем достоверную информацию, подходя к ответам с точки зрения «Вроде бы, все устраивает». Когда же нас переполняет негатив, и мы буквально жаждем вылить кипящее масло на голову компании, мы выдаем всю информацию с мельчайшими подробностями.

Я очень люблю клиентов, которые пишут претензии, и всегда благодарю их за это. Ведь они помогают мне правильно строить бизнес и корректировать качества продукта таким образом, чтобы покупатели всегда оставались довольными. Так я получаю самые точные ценные указания о том, что необходимо сделать для того, чтобы улучшить продукт или услугу. И эти указания абсолютно бесплатны с точки зрения денег и абсолютно бесценны с точки зрения информации.

Чтобы воспользоваться этим, на мой взгляд, самым эффективным способом, на сайт или в приложение нужно добавить заметную кнопку ПОЖАЛОВАТЬСЯ или НАПИСАТЬ — назовите ее, как хотите, лишь бы клиенту было понятно и удобно с ней работать.

К сожалению, на сегодняшний день наблюдается такая тенденция: компании выделяют большие маркетинговые бюджеты, но при этом практически не используют такой простой инструмент, как книга отзывов и предложений. Я давно не видела на сайтах раздел, где пользователи могли бы поделиться своим мнением о продукте. В редких случаях можно найти адрес электронной почты — разве что общий почтовый ящик компании. И на самом деле мнение клиента никого не интересует. «А как же маркетинг?», — спросите вы. А маркетинг, к сожалению, — сейчас это просто модное слово.

Участие руководителя в обработке обращений

Моими «учителями» по управлению бизнесом были и остаются Филип Котлер и Майкл Мескон. В своих книгах эти американские экономисты делятся большим количеством историй о том, что в примерах успешного бизнеса претензии покупателей лично рассматривают первые лица компаний, потому что все данные обратной связи поступают сразу к ним. И сегодня, когда интернет выдает информацию мгновенно и на огромную аудиторию, такая тактика может спасти имидж компании.

Вот пример из моей практики. Клиент оставил негативный отзыв о компании, которой я управляла, поставив нам низкую оценку — минимальный 1 балл. Поскольку все жалобы были адресованы мне и сразу же «ложились» на мой стол, я тут же позвонила клиенту, чтобы выяснить подробности. Оказалось, что его недовольство было обоснованным из-за проблем с доставкой товара. Представившись директором компании, я пообещала решить вопрос в течение двух часов. После нашего разговора клиент сразу же изменил свой отзыв и поставил высокую оценку — 4 балла. При этом покупатель выразил свой восторг, ведь ему позвонил сам директор компании, чтобы оперативно решить сложившуюся проблему.

В итоге репутация нашей компании была спасена. Именно поэтому я настоятельно рекомендую всем владельцем бизнеса придерживаться данного правила и принимать прямое и активное участие в сборе и обработке обратной связи от покупателей. Только так вы сможете качественно улучшить ваш бизнес и вывести дело на новый уровень.

Специалист по реконструкции и систематизации бизнеса Елена Чернышова представила полный гайд, вдохновляющий команду на достижение целей компании

Что такое мотивация

Мотивация сотрудников — одна из ключевых задач для любого руководителя. Однако опыт показывает, что традиционный подход к оплате труда часто не приносит желаемых результатов.

Прежде всего я хочу отметить, что мотивация — это психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и побуждающий его к действию. Однако даже в отношении себя люди часто не могут найти достаточной мотивации для достижения важных целей.

Многие стремятся похудеть, бросить курить, пойти учиться, но ничего не делают для этого. Человеку не хватает мотивации, чтобы каждый день ходить в спортзал или отказаться от вредной пищи, даже когда это напрямую влияет на здоровье. Если люди с трудом мотивируют себя на достижение личных целей, то как можно ожидать, что простое повышение зарплаты заставит их работать лучше?

Мотивация и зарплата — одно и то же?

Главная проблема заключается в том, что работодатели не разделяют понятия заработной платы и мотивации. Заработная плата — это обязанность работодателя, а обязанность сотрудника — регулярно без опозданий приходить на работу. Но это не мотивирует на достижение результатов.

Чтобы оплата труда действительно мотивировала, предлагается разделить ее на две части— заработную плату за то, что сотрудник ходит на работу, и бонус за конкретный результат, который он должен приносить. При этом зарплата должна соответствовать ценности человека, но не удовлетворять все потребности его жизни на 100%. Эту задачу как раз должны решать бонусы, позволяющие сотруднику вести желаемый образ жизни при условии достижения поставленных целей.

Правильно выстроенная система мотивации состоит в том, что сотрудник выполняет свои обязанности качественно и на совесть, проявляя инициативу и предлагая способы для развития компании. А руководителю, в свою очередь, не приходится постоянно контролировать работников — все заняты делом, помогают друг другу и переживают за успехи бизнеса.

Мотивация персонала в зависимости от отдела

При внедрении системы мотивации важно четко определить критерии оценки результатов работы, сделав их понятными для сотрудников. Это позволит создать прозрачную и справедливую систему мотивации, где каждый работник будет понимать, за что он получает базовую зарплату, а за что — дополнительное вознаграждение.

Такой подход не только повысит эффективность работы команды, но и поможет выявить наиболее ценных и мотивированных сотрудников, готовых прикладывать дополнительные усилия для достижения результатов. Внедрение новой системы мотивации — это процесс, требующий времени и внимания со стороны руководства. Однако результаты, которых можно достичь благодаря правильному подходу к оплате труда, стоят затраченных усилий.

Как мотивировать продавцов

Мотивация специалистов, продающих товары или услуги, должна состоять из несколько частей, направленных на решение разных задач:

Мотивация, которая повышает внутреннее желание человека выделиться, получить признание и похвалу

И это — далеко не материальная мотивация. Обычно она звучит, как регалия «Лучший продавец». Такая мотивация состоит из нескольких критериев, при достижении которых сотрудник получает такое звание. Критерии должны быть действительно амбициозными, чтобы ни у кого не осталось сомнений, что человек действительно достоин называться лучшим. Например:

- выполнение или даже перевыполнение всех показателей по задачам;

- внесение предложений по эффективности, которые внедрили и получили результат;

- наставничество и обучение — возможно, сотрудник провел несколько семинаров для коллег;
 
- подготовка и проведение мероприятий.

Нематериальная мотивация на основе вдохновляющих на «подвиги» критериев, благодаря которым результаты компании будут все время улучшаться

Еще один вид нематериальной мотивации — это благодарное отношение компании к сотруднику, которое подчеркивает, что руководство ценит свои кадры. Таким образом можно повысить лояльность и даже сократить текучку персонала. В качестве мер по нематериальной мотивации я рекомендую использовать:

- награждение сотрудников грамотами;

- предоставление скидок;

- возможность брать дополнительные отпускные дни за счет компании;

- бесплатные обеды и др.

Материальная мотивация, основанная на выполнении сотрудником определенных критериев, которые способствуют достижению наилучших результатов для компании

Это должны быть не заоблачные, а вполне понятные и достижимые цели.
Например:

- ежедневные или ежемесячные продажи;

- количество выданных покупателям бонусных карт;

- соблюдение стандартов продаж;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- ежедневное выполнение задач и др.

Как мотивировать линейный персонал

Мотивация двигает людей вперед — благодаря ей мы видим успешных людей. Если научиться правильно ее использовать, то результаты компании будут очень высокими. И для этого, в первую очередь, нужно использовать мотивирующие инструменты.

В научных исследованиях по мотивации персонала подчеркивается, что материальное вознаграждение — далеко не главный фактор мотивации. Одним из наиболее известных исследований в этой области является работа Фредерика Герцберга и его двухфакторная теория мотивации. Согласно этой теории, гигиенические факторы (включая зарплату) предотвращают неудовлетворенность, но не мотивируют, в то время, как мотиваторы (такие как признание, достижения и ответственность) действительно стимулируют сотрудников.

Таким образом, самым эффективными факторами мотивации линейных сотрудников являются такие инструменты, как:

- Признание. Если специалист старается и выполняет свою работу хорошо, то простое «спасибо» будет для него тем фактором, который показывает, что вы видите и цените его труд и его самого. Это вдохновляет человека, и поэтому он старается еще больше;

- Похвала за наилучший результат, особенно когда она делается публично, наполняет человека чувством гордости за себя и оставляет вкусы победы, мотивируя на новые достижения;

- Возможность профессионального роста и развития мастерства. Многие люди стремятся к изменениям, проявляя интерес ко всему новому. Познание и развитие — сильный мотивирующий инструмент, ведь когда человек обретает один навык, он ставит перед собой следующую цель. Это делает его жизнь разнообразной и интересной, а также добавляет уверенности и дает возможность избежать выгорания;

- Карьерный рост. Если сотрудник не видит свое будущее в компании, то он будет искать его в другом месте. Чтобы человек понимал, как может складываться карьера в организации, обсудите с ним возможные перспективы его развития и то, что он должен сделать для этого;

- Организация обучения или оплата курсов для сотрудников также станет отличной мотивацией для тех, кто хочет развиваться как профессионал;

- Комфорт. Одна из базовых составляющих нашей жизни — стремление к комфорту, как к внешнему, так и к внутреннему. И при выборе места работы это условие становится одним из решающих для кандидата. Например, складской комплекс, оборудованный теплыми помещениями для переодевания, душевыми и зонами отдыха и приема пищи, сможет быстрее набрать необходимое количество рабочих, чем тот, условия в котором значительно хуже. А для офисных сотрудников, в свою очередь, комфортом являются не только условия, в которых они работают, но и возможность выбирать плавающий или гибридный график, отпрашиваться при необходимости, чтобы решить личные вопросы, а также позитивная атмосфера в коллективе и отсутствие микроменеджмента;

- «Плюшки». Этим смешным словом я называю мелочи, которые сотрудники компании получают «на десерт». Без них, конечно, можно прожить, но они — действительно очень приятные и многократно повышают лояльность сотрудников к компании. К ним можно отнести:

- Дополнительные дни к отпуску;

- Оплату путевки на санаторное лечение;

- Оплату проезда к месту отдыха;

- Медицинскую страховку;

- Оплату услуг стоматолога;

- Организацию питания в компании.

Как мотивировать руководителей

Руководители — это люди, для которых нематериальная мотивация стоит на первом месте и является основной для принятия решения о выборе организации для трудоустройства. Главные способы замотивировать управленцев работать у вас:

- Возможность самостоятельно принимать решения — одно из самых важных требований руководящего состава при приеме на работу. Руководитель не должен объяснять, доказывать или запрашивать разрешение на каждое свое решение, отчитываясь обо всех своих действиях. Он должен взять задачу, обсудить ресурсы, способы решения и достичь результата. Если же руководитель лишен самостоятельности, то высоких результатов от него ожидать не стоит;

- Признание для руководителя также важно, как и для простого сотрудника. Ведь это подтверждение того, насколько его ценит компания;

- Возможность принимать участие в обсуждении и решении проблем организации, в поиске ответов на глобальные вопросы и разработке стратегии. Такой инструмент вовлекает руководителя в важные процессы компании, добавляя ему значимости и показывая его ценность в глазах вышестоящего руководства.

Материальная мотивация руководителя всегда должна быть направлена на результат и разделена на постоянную и переменную части — оклад и бонус:

- Оклад должен соответствовать рыночному уровню оплаты труда, а также компетенциям человека. Ведь люди с разными компетенциями не могут иметь одинаковые оклады, даже находясь на одинаковых должностях. Оклад — это отражение опыта и навыков, которые имеет человек;

- Бонус — это награда за полученный амбициозный результат. Для руководителей среднего звена бонус назначается за месяц, квартал или год. Для руководителей высшего звена бонус всегда годовой, потому что специалист данной категории несет ответственность за финансовый результат компании по итогам года;
​
- Также сюда можно отнести и компенсации — необязательную часть мотивации, представляющую собой отдельный пакет, включенный в оклад сотрудника. Выбор компенсаций зависит от потребностей и предпочтений сотрудника, а также от возможностей компании.

Специалист по реконструкции и систематизации бизнеса Елена Чернышова поделилась личным мнением, как именно должна выстраиваться беседа с подчиненными

Сегодня существует множество споров по поводу планерок — нужны ли они вообще, стоит ли от них отказываться и, если все-таки проводить, то как делать это правильно. Разговоров вокруг много, и чаще всего я встречаю дебаты между людьми, которые сами бизнесом никогда не управляли, а лишь предоставляют профильные консультации. Я же — практик с большим опытом, и мое абсолютное мнение в том, что без планерок невозможно построить сильный и успешный бизнес.

Что такое планерка и зачем она нужна

Планерка — это собрание людей, действующих в различных зонах ответственности и объединенных одной целью. Проще говоря, они должны выполнить общую задачу, но при этом каждый из них отвечает за свой фронт работы.

Представим, что планерки не проводятся, а вы — руководитель, который несет ответственность за выполнение проекта, задачи, цели или плана. Как вы будете действовать, чтобы понять, на какой стадии находится каждый участок работы? Наверное, придется пообщаться с каждым ответственным лицом — возможно, лично, по системе выполнения задач или посредством электронной почты. Но в любом случае вам нужно будет потратить колоссальное количество времени на беседу с каждым ответственным лицом и, скорее всего, поговорить с ним не один раз.

Но при этом у вас есть возможность собрать всех на общую планерку, и за одну единицу времени:

- Получить отчет по каждому участку работы на текущий момент;

- Разобраться в проблемах, которые возникают между участками работы;

- Поставить новые задачи;

- Определить сроки и ответственных лиц.

Так, в течение одного-двух часов вы сможете проработать все вопросы с большим количеством подчиненных. Ответственные лица пообщаются между собой и найдут решения, которые удовлетворят всех членов команды. Никакие другие способы не дают столь положительного эффекта для движения к цели и поиска решения проблемы, как совместные обсуждения. Ведь как говорится: «Одна голова — хорошо, а две — лучше».

Выбор вида планерки

Планерки можно использовать для ежедневного определения задач, когда утром собирается команда и обсуждает задачу на рабочий день. Такой способ практикуют дистрибьюторские компании, собирая торговых представителей утром перед выездом на маршрут. Супервайзер озвучивает задачу подчиненным, они совместно решают, как будут выполнять ее и какие для этого необходимы инструменты, а также распределяют выполнение задачи на каждого члена команды. Такая небольшая процедура обеспечивает дистрибьюторским компаниям продвижение новых продуктов и быстрое завоевание рынка.

В своей практике я использовала еженедельную планерку со всеми руководителями, чтобы:

- Обсудить текущие результаты месяца по выполнению плана;

- Услышать индивидуальные результаты каждого;

- Определить общий прогноз выполнения плана;

- Понять, как идут дела в каждом подразделении;

- Обсудить текущий результат;

- Определить план дальнейших действий;

- Распределить задачи;

- Назначить ответственных.

Какую именно планерку проводить — ежедневную, еженедельную или ежемесячную, решать только вам. Но важно, чтобы она была эффективной и продуктивной, а не просто дань моде, прихоть или способ самоутвердиться. Планерка должна показать точку, в которой вы находитесь, помочь выявить проблему и дать толчок для дальнейшего развития. Всего остального на планерке быть не должно. Это касается выяснения отношений, поиска виноватых, прилюдных «порок», споров до хрипоты и многого другого.

Как правильно проводить планерку

Чтобы планерка не превратилась в балаган и действительно стала эффективным инструментом для достижения результата, следует соблюдать правила ее проведения:

- Планерка должна иметь четкий план, который заранее высылается каждому участнику. Он должен содержать все вопросы, которые будут освещаться на встрече, с указанием ответственных лиц, участвующих в обсуждении;
Планерка должна иметь четкий временной регламент. Я рекомендую проводить ее регулярно в одно и то же время в один и тот же день — например, каждый понедельник в два часа дня;
Важно, чтобы продолжительность встречи всегда была одинаковой. Это нужно для планирования работы, поскольку непонимание того, в какое время она начнется и закончится, не дает возможности хорошо подготовиться к ней, а также может подвергать срыву рабочие процессы;

- Планерка должна иметь жесткие правила поведения, чтобы не превратиться в пустой разговор. Следует уважительно относиться друг к другу и задавать правильные вопросы. Например, правило нашей компании — задавать вопрос «Что делать?», а не «Кто виноват?». Поиски виноватых никогда не приводят к решению, потому что никто не хочет признаваться в своей неправоте. Так или иначе, люди пытаются скрыть свои ошибки — в такой ситуации не сыщешь правды и просто не сможешь принять правильное решение;

- В ходе переговоров нужно давать четкие ответы на вопросы, говоря кратко и по существу. Чтобы не нарушать это правило, следует назначить модератора, который будет следить за соблюдением установленных норм и предотвращать неподобающее поведение участников;

- Планерка всегда должна заканчиваться постановкой задач и разработкой плана действий, а также назначением сроков и ответственных за выполнение поставленных целей;

- Каждый раз нужно подводить краткие итоги — какие вопросы обсудили, к чему пришли, какие решения были приняты, какие задачи, сроки и ответственные лица определены. Важно, чтобы все участники планерки приняли ее итоги и согласились с ними, иначе можно будет столкнуться с саботажем при выполнении поставленных задач в перспективе.

Рекомендации, как сделать планерку более эффективной

В первую очередь нужно создать позитивную атмосферу, чтобы сотрудники не приходили на планерку «отбывать повинность», прячась за спины друг друга. Это позволит людям свободно генерировать идеи для решения проблем или получения лучшего результата. Ощущение негатива не мотивирует сотрудников предлагать и продвигать идеи, а лишь заставляет затаиться и сделаться невидимыми для всех.

Для того, чтобы мероприятие прошло максимально эффективно:

- Начинайте планерку с озвучивания общей цели, которая стоит перед командой, чтобы сосредоточить ее внимание в нужном направлении;

- Обсуждайте участие каждого в достижении цели, чтобы сконцентрировать усилия сотрудников в правильном русле. Почаще задавайте им вопрос «Как то, что они делают, влияет на общий результат?» и сохраняйте фокус на этой мысли;

- Выделяйте и поощряйте сотрудников публичным признанием заслуг за хорошие показатели, предложения и выдающиеся идеи;

- Вдохновляйте людей на более высокие результаты в достижении цели;

- Объединяйте членов команды, чтобы они оказывали поддержку и помощь друг другу, болея душой за общее дело.

Если соблюдать все рекомендации, то ваша планерка будет давать хороший заряд для достижения цели и развития компании.

Без системы измеримых показателей эффективности даже опытные руководители теряют контроль над внутренними процессами в организации. Отсутствие системы ключевых показателей эффективности (KPI) неизбежно ведет к потере управляемости и снижению результативности бизнеса. Удивительно, но даже опытные компании часто пренебрегают этим важнейшим инструментом управления. Рассмотрим, как отсутствие KPI сказывается на работе предприятия и что можно сделать для исправления ситуации.

Почему компании игнорируют разработку KPI

До сих пор бытует мнение, что достаточно выплачивать заработную плату, чтобы сотрудники показывали высокие результаты. Некоторые компании экономят, не считая нужным платить дополнительные бонусы. Многие руководители просто не осознают, как могут измениться показатели, если внедрить систему KPI.

Корень проблемы часто кроется в непонимании механизмов мотивации. Например, для менеджеров по продажам многие компании устанавливают простой процент от продаж, полагая, что это стимулирует развитие бизнеса. Однако такой подход несовершенен. Он не указывает сотруднику путь развития, и неопытные менеджеры часто идут по пути наименьшего сопротивления: находят одного-двух крупных клиентов, получают от них заказы и не занимаются развитием остальной клиентской базы. Это создает значительные риски: если один клиент расторгнет контракт, компания понесет существенные потери.

Как работают правильные KPI: кейс с 300-кратным ростом

На одной из фабрик, где я консультировала, была внедрена система KPI в проблемном цехе. До этого там постоянно совершались ошибки, приводившие к убыткам, а начальник объяснял это неполным штатом и дефицитом персонала. После внедрения KPI и выделения фонда оплаты труда, который руководитель должен был распределять самостоятельно, ситуация изменилась кардинально. В этом цехе сократили еще 15 человек, а показатели выросли до 100%.

Еще более впечатляющий результат был получен в колл-центре, где сотрудники не понимали свою систему мотивации. KPI был сформулирован так: бонус от дохода, полученного компанией от клиентов, которым сотрудник выписал счет, с условием его оплаты и получения товара. На практике сотрудники выписывали мало счетов, хотя это было ключевым фактором в получении бонуса.

Когда я начала беседовать с ними, выяснилось, что никто не понимал, как начисляется бонус и как на него можно повлиять. После изменения KPI на простые и понятные параметры — количество выписанных счетов, количество принятых звонков, качество обслуживания — продажи в колл-центре выросли в 300 раз за 9 месяцев.

Типичные ошибки при внедрении KPI

Самая распространенная проблема — привязка бонусов к показателям, на которые сотрудник не может напрямую повлиять. Например, продавец в магазине получает бонус при выполнении плана продаж, но фактически продажи зависят от выкладки товара, чистоты в магазине, наличия товара на полках. Продавец влияет на продажи лишь косвенно через соблюдение процессов. Более эффективными KPI будут полки с правильно выложенным товаром, чистота в магазине, высокие оценки от тайных покупателей — то, на что сотрудник может воздействовать непосредственно.

Вторая ошибка — непонятные для сотрудников параметры. KPI всегда должен быть сформулирован так, чтобы работник мог самостоятельно рассчитать свой бонус и понимал, как на него повлиять.

Третья проблема — формальное объявление KPI без полноценного процесса внедрения. Когда я занимаюсь внедрением KPI, то провожу индивидуальную беседу с каждым сотрудником, объясняя, какие параметры будут учитываться при начислении бонуса. Мы вместе разбираем, что нужно делать для получения вознаграждения. Беседа завершается только тогда, когда я вижу, что человек правильно понял все параметры и осознает, как влиять на свой бонус.

В течение первого месяца я регулярно собираю промежуточные результаты и вместе с сотрудником анализирую, получается ли у него заработать бонус. Если нет, мы разбираемся, что нужно изменить. Так я демонстрирую, что заинтересована в его успехе и высоких результатах для компании. Это вовлекает людей в процесс и мотивирует стараться.

Четвертая ошибка — включение в KPI только параметров результата без учета процесса. Сотрудник должен достигать результата определенным путем, но если соблюдение процесса не отражено в KPI, он может нарушать его в попытке найти более легкий путь. Например, торговые представители дистрибьюторских компаний должны учитывать такие показатели, как количество посещений торговых точек, количество проданных позиций, наличие товара на полках. Без этих параметров представитель может начать брать заказы по телефону вместо личных визитов, что неизбежно ведет к снижению продаж.

Когда отсутствие KPI приводит к катастрофе

На одной из фабрик, с которой я сотрудничала, не существовало системы KPI для управленческого персонала. Менеджеры высшего и среднего звена не были мотивированы на достижение результатов. Зато они получали стимулы от поставщиков продукции в виде приглашений на зарубежные семинары и подарков, что формировало лояльное отношение.

В результате руководители принимали решения о закупках в пользу этих поставщиков, игнорируя тот факт, что продукция не подходила для производственного процесса. Это привело к потере целых партий готовой продукции. Фабрика простояла четыре месяца, были потеряны две партии продукции, а убытки исчислялись миллиардами.

Реальная польза против формального подхода

Баланс между формальным подходом к KPI и их реальной пользой должен быть смещен исключительно в сторону пользы. Формальный подход не работает или даже дает обратный эффект. Например, на одном предприятии топ-менеджер жаловался, что рабочие спят на рабочем месте после выполнения задач. На вопрос, почему они не уходят домой, выяснилось, что их бонус зависел от присутствия на рабочем месте с 8 до 17 часов, а за ранний уход налагались штрафы. Такой формальный подход привел к тому, что люди вносили раздражение в коллектив, бездельничая или даже спя на работе, отвлекая других сотрудников.

Адаптация KPI к изменениям рынка

KPI необходимо регулярно пересматривать и адаптировать, поскольку меняется не только внутренняя ситуация в компании, но и рыночные условия. Я рекомендую устанавливать KPI на 3-6 месяцев, чтобы сотрудники понимали возможность изменений. Это также заставляет руководство регулярно возвращаться к показателям и пересматривать их.

Крайне важно соотносить KPI с текущими задачами. Если, например, в следующем квартале планируется открытие нового магазина, а KPI сотрудников ориентирован на развитие продаж в существующих точках, то все усилия будут направлены на текущие продажи, а открытие нового магазина станет второстепенной задачей.

Как видите, KPI — это не просто формальность, а мощный инструмент системного управления. Начните с малого, но осмысленного внедрения измеримых показателей, и результаты не заставят себя ждать. Четко определенные, понятные сотрудникам и регулярно адаптируемые KPI станут залогом устойчивого роста эффективности вашего бизнеса.