Симптомы или причины. Какие проблемы будем решать?

Как говорится, спрос рождает предложение, и сегодня из каждого утюга ведутся разглагольствования, как сотворить команду.

Я внимательно отношусь ко всей информации, читаю и изумляюсь, как все просто у тех, кто никогда команду не создавал, зато имеет большой багаж различных дипломов и наград за написанные труды.

Хочу сразу всех разочаровать:

Команда — это большой, многолетний труд, труд на износ, с разочарованиями, психологическим истощением и периодическим желанием никого не видеть.

Самая сложная работа – это работа с людьми, поэтому крепитесь и мужайтесь. Хотите команду – терпение ВАМ в помощь.

Так вот с чего начать формировать команду?

Все начинается с коммуникации между будущими членами команды.

Если люди не могут договориться, о чем тогда разговаривать?

И вопрос этот относится не только к подчиненным, он в первую очередь относится к руководителю. Руководитель должен задать тон, показать пример и научить остальных строить не просто правильные, но и эффективные коммуникации.

С чего начинается эффективная коммуникация – услышать другого человека, понять его точку зрения, понять почему он именно так считает, почему ему требуется именно так и не иначе, сделать все чтобы получить решение, которое максимально удовлетворит всех.

Эффективная коммуникация приносит большую экономию времени и значительно повышает производительность труда.

В моей практике встречалось такое, что в некоторых организациях рост производительности произошел в два раза и больше.

Строить эффективную коммуникацию необходимо по определённым правилам. Если вы просто решили, что с завтрашнего дня все коммуникации будут эффективными, то ничего не произойдет. Каждый процесс требует внедрения.

Начните с того, что опишите эффективную коммуникацию. Мои эффективные коммуникации состоят из следующих пунктов:

1. Общение должно происходить в спокойной обстановке, ровным тоном, без обвинений.
2. Все должны быть настроены найти эффективное решение.
3. Сформулировать четко и понятно запрос.
4. Выслушать внимательно всех участников процесса.
5. Определить параметры, которые являются необходимыми для каждого участника.
6. Обсудить совместно, как создать параметр, который будет устраивать всех.
7. Предлагать различные варианты, пока не найдется один самый правильный.
8. Утвердить правильный для всех вариант.
9. Обсудить кто и как будет исполнять. Выслушать возражения и мнения каждого. Учесть все запросы.
10. Составить план исполнения.

Когда список эффективной коммуникации готов, необходимо ознакомить всех сотрудников, и предложить им поиграть с вами в игру под названием «Эффективность». Обязательно рассказать зачем им это надо. Помните, что люди делают то, что им надо, так как каждый заботится исключительно о себе.

И даже не надейтесь, что после первых двух пунктов случится чудо, этого не будет, ничего не изменится. Необходимо научить всех навыку эффективных коммуникаций, а значит, что при каждом общении ВЫ им напоминаете, что играем в игру, действуем по-другому.

Если в течение месяца вы будете упорно трудится над обучением членов своей будущей команды, то получите первые результаты. Дальше правило всегда должно работать, вы должны стоять на страже и сразу пресекать попытки его нарушить.

В своих статьях я буду говорить о том, какие инструменты я лично применяла, когда формировала команду.

За все время работы я сформировала успешные команды в четырех компаниях, каждый раз я пользовалась теми инструментами, которые показали свою эффективность.

Я начинаю серию статей о том, какие элементы обязательно должны присутствовать в коллективе, чтобы он стал командой.

Элемент, о котором я хочу рассказать – это цемент, который не дает команде развалиться, собирает ее воедино и делает целостной.

Речь идет о толерантности.

Речь идет о принятии и уважении чужих особенностей и мнений.

Речь идет о том, чтобы научиться принимать людей такими какие они есть.

Почему это является цементом для команды?

Если человек человека воспринимает, как равного, как носителя информации, как соратника, на которого можно положиться, то он будет прислушиваться к его мнению, будет доверять ему участие в процессах. Такая ситуация будет формировать команду.

И наоборот, когда один человек презрительно относится к другому человеку, не считает его достойным соратником, будет возникать постоянный конфликт. Будет отсутствовать доверие между ними, они не смогут совместно решать задачи, будут все время конкурировать.

Думаю, не надо объяснять, что такие отношения не могут существовать в команде.
В первую очередь толерантным должен быть руководитель. Проявлять уважение к каждому сотруднику в компании, не смотря на должность, показывать пример членам своей команды.

Например, у меня была привычка общаться с грузчиками, кладовщиками на складе. Я расспрашивала их об условиях, о работе, какие у них возникают проблемы. Слушала всегда внимательно, у них часто возникали обоснованные претензии и дельные предложения.

Каждый день я приходила в наш магазин, общалась с администраторами и продавцами, они делились результатами вчерашнего дня, задавали вопросы, мы вместе обсуждали проблемы и способы их решения.

Сотрудник любого ранга мог подойти ко мне и пообщаться.

Этому я учила своих соратников, и не только учила, я наглядно показывала пример.

Если я видела, что один сотрудник не уважительно, или презрительно относится к другому, я проводила беседы, именно беседЫ, потому что с первого раза изменить мнение человека сложно, приходилось работать над этим.

Принимать людей такими какие они есть – это значит не ждать от них того, что они сделать не смогут, это значит видеть в людях сильные стороны и опираться на них. Такая позиция дает максимальные результаты в команде, потому что все понимают кто какие вопросы решает лучше других и использует это.

А это значит, что эффективность будет максимальная, результаты будут отличными.

Лидер — это ядро бизнеса, вокруг него собираются люди, и от того каким будет ядро зависит судьба всего бизнеса.

Это касается, как собственников, так и ТОП менеджеров, руководителей отделов. Это правило работает на каждом уровне управления компанией.

Чем же таким замечательным должен обладать лидер, чтобы команда добивалась высоких результатов?

Можно начать составлять большой список, но сегодня я хочу обратить внимание только на два аспекта лидерства, которые, как я считаю, являются его фундаментом.

Первый аспект:
Лидер должен исповедовать философию компании.
Почему это важно? ☝️

Философия компании поддерживает процессы, которые ведут к результату.

Например, в компании проповедуется философия - КЛИЕНТ НАШ ГЕРОЙ, и все процессы направлены на то, чтобы клиенты компании получали услуги высокого качества.

При такой философии, обслуживание клиентов должно проходить в доброжелательной форме, клиенты должны получать полный пакет услуг.

Представим себе, что руководитель отдела обслуживания клиентов такую философию не исповедует. На каком уровне будет обслуживание клиентов?

Скорее всего оно будет значительно ниже стандартов компании.

Что значит исповедовать философию компании?

Я считаю, это важный вопрос, потому что лидер может действовать неосознанно и, сам того не замечая, подрывать философию компании.

Это может быть критика в адрес руководства компании, критика в адрес клиента, неосознанное нарушение стандартов, не исполнение на деле философии компании.

Как правильно исповедовать философию компании?

Первым делом следует рассказать сотруднику саму философию компании.

Далее необходимо рассказать, как родилась философия, какие результаты приносит компании и сотрудникам компании.

Это вступительное слово, а дальше необходимо показать, как работает философия на деле, как на основании философии компания строит свои процессы.

Это значит, что, обучая сотрудника процессам, вы должны показать ему философию в каждом процессе.

Например, когда мы разговариваем с клиентом по телефону, мы должны улыбаться, чтобы он понимал, как сильно мы его любим 💖, потому что КЛИЕНТ - НАШ ГЕРОЙ.

И так в каждом процессе необходимо обозначить философию компании.

И, конечно, лидер должен показывать собственным примером, как он транслирует философию компании.

Второй аспект.
Лидер должен показывать личный пример отношения к делу.

Лидер во многом является примером для людей, они не просто копируют действия лидера, они перенимают его привычки и, даже взгляды.

Члены команды будут иметь такое же отношение к делу, как и лидер.

Лидер может повсеместно декларировать заинтересованность и ответственность, но если слова расходятся с делом, то сотрудники считают модель поведения целиком, и повторят ее.

Я считаю, что существует две причины, почему сотрудники копируют модель поведения лидера.

Во-первых, сотрудники подстраиваются под ситуацию, потому что они находятся в одной связке с лидером. Самые важные решения принимает лидер, если лидер отмахивается, бездействует, то сотрудники не смогут ничего с этим сделать.

Если людям нужна помощь лидера для достижения результата, а он прячется в кусты, не помогает, не учит, не направляет, то сотрудники сядут и будут сидеть. Если лидеру это не нужно, то им тем более.

Это касается и ситуации, когда собственник вышел из операционки и стол пассивным созерцателем вместо того, чтобы стать идейным вдохновителем для развития.

Во-вторых, сотрудники подбираются под лидера, если они двигаются в разных направлениях, то не смогут работать вместе.

Если лидер относится к делу с большой ответственностью и заинтересованностью, а сотрудник у него пофигист, то долго они работать не смогут, лидер избавиться от нерадивого человека.

И, наоборот, если человек ответственный, радеет за дело, а лидер пофигист, то подчиненный через некоторое время покинет компанию, так как совесть не позволит ему филонить.

Лидер, который хочет получать высокие результаты должен быть на передовой, и показывать членам команды личный пример заинтересованности и ответственности.

Именно эти качества помогает лидеру собирать вокруг себя команду.

Я достаточно эмоциональный человек и могу бурно среагировать на любую ошибку подчиненного, но после мне всегда приходилось сожалеть об этом, а порой даже извиняться.

Каждый раз я критиковала себя за то, что не сдержала эмоции и давала себе обещание, что такое больше не повториться. Я работала над собой и количество эмоциональных выпадов сокращалось. Мне удалось победить в этой не легкой борьбе, и я поняла, что получила огромное количество плюсов.

Во-первых, я заметила, что, когда перестала ругаться, я стала меньше уставать, появилось больше энергии, задачи выполнялись с легкостью.

Для предпринимателя, я считаю, это имеет огромное значение, так как у меня появилось свободное время и творческая энергия, чтобы заниматься вопросами развития бизнеса.

Во-вторых, изменилась ситуация в коллективе, ошибок стало меньше, производительность повысилась, результаты улучшились. Даже те сотрудники, от которых, казалось бы, надо избавиться, стали работать практически идеально.

Я провела анализ ситуации, и увидела причины такого изменения.

1. Эмоциональное состояние не дает видеть реальную ситуацию, и не позволяет принимать правильные решения. Значит количество ошибок только увеличивается. Обычно, когда я успокаивалась, я понимала, что совершила еще пару ошибок, пока негодовала. Приходилось исправлять и те и другие, а это все силы, время, нервы.

2. Люди, как правило, не воспринимают информацию, когда ты на них орешь. А значит такая коммуникация точно не исправит ситуацию, может только усугубить. Многие люди вообще после крика не могут работать, впадают в ступор, начинают злиться, расстраиваются, а значит, задач выполнят меньше и наделают по ходу еще 100500 ошибок. Даже если сотрудник реально косячит, криком все равно не исправить ситуацию. Только спокойная проработка ошибок дает хорошие результаты, позволяет принимать правильные решения.

3. Если подчиненные видят, как я негодую по поводу их ошибок, они будут их прятать, а значит исправить их будет сложнее, потому что к тому времени они уже протухнут и могут быть серьезные последствия. Когда я стала спокойно принимать любую ситуацию, то люди сразу обращались за помощью исправить ошибку, не боясь, что я устрою скандал. Таким образом мы могли избежать серьезных последствий.

4. Обстановка в коллективе сильно влияет на результат, если атмосфера будет позитивная, то результаты будут значительно выше, они могут быть даже в разы выше, чем если все сотрудники будут на взводе и в стрессе.

5. После того, как я стала принимать спокойно ошибки своих сотрудников, они стали приходить за советом, как лучше сделать, потому что сами стали заинтересованы минимизировать ошибки и получать высокие результаты.

В общем, я не обнаружила ни одного положительного фактора негативно реагировать на ситуации в бизнесе и в жизни. Для себя сделала вывод, что позитивное состояние позволяет получать более высокие результаты.

Но самое главное лично для меня – это мое внутреннее состояние, мое самочувствие, есть большая разница в том, как я живу, когда нахожусь на позитивной волне.

В компании часто встречаются ситуации, когда сотрудники проявляют сопротивление. Такое поведение людей ведет к тому, что процессы тормозятся, а порой и останавливаются совсем. Это значит, что результат будет отличаться от того, что вы хотели получить.

Это очень серьезная ситуация, так как изменения в компании необходимо производить не забавы ради, а ради развития и дальнейшего существования. Я всегда радею за то, что необходимо слушать людей, но и люди должны слушать своего лидера, верить ему и исполнять задуманное, им. В этом случае мы получим идеальную команду, которая будет добиваться высоких результатов.

Причиной сопротивления людей, в большинстве случаев, является низкий эмоциональный интеллект. Они порой сами не понимают, что создают проблемы для компании, а следовательно, и для себя тоже.

Я, как и все, тоже столкнулась с этой ситуацией, и поставила перед собой цель решить эту проблему. Если есть цель, решение обязательно найдется. Мы нашли игру, которая учит людей управлять своим мышлением, таким образом, чтобы получить максимальный результат, и не застревать в кольце негатива.

Игра называется: «Метод Шести шляп».

Это метод, который позволяет рассматривать вопросы с различных точек зрения, направляя мышление людей по определенному сценарию.

Ее можно использовать прямо на совещании, что мы и сделали. Собрали людей на планерку и запустили игру, без предварительной подготовки сотрудников.

Суть игры такова:

Существует шесть шляп разного цвета:

 Белая.
 Синяя.
 Зеленая.
 Желтая.
 Красная.
 Черная.

Каждая шляпа означает определенный тип мышления.

 Белая – факты. Что знаем о проблеме? Какой информации не хватает?
 Синяя – смысл. Координация. Организация работы. Управление процессом. Выбор шляп.
 Зеленая – креатив. Какие новые идеи?
 Желтая – возможности. Какие перспективы? Какие положительные стороны, преимущества и достоинства.
 Красная – эмоции. Что переживаем по этому поводу? Что говорит интуиция? Никаких обоснований.
 Черная – критика. Все не радужные перспективы. Подводные камни.

Чтобы направить мышление сотрудников в нужном направлении, необходимо, чтобы каждый одел шляпу определенного цвета, и высказывался соответственно типа мышления, которое закреплена за данной шляпой.

Чтобы это выглядело убедительно, мы смастерили для каждого сотрудника комплект из шести шляп - вырезали из бумаги шляпу и раскрасили ее, на обороте записали описание каждой шляпы.

Каждый игрок получил комплект шляп и правила работы с ними.

Мы изменили правила, которые предложил нам интернет.

Правила игры:

1. Координатор мероприятия – синяя шляпа. Это ведущий, он озвучивает проблему, которую необходимо решить, предоставляет слово сотрудникам, или дает указание какую шляпу необходимо надеть.
2. Координатор мероприятия озвучивает правила игры, рассказывает про шляпы. Озвучивает и записывает проблему на доске, или раздает на бумаге каждому участнику.
3. Координатор предлагает всем надеть белую шляпу и озвучить факты, которые у нас есть по проблеме. Все факты необходимо записать.
4. Координатор мероприятия предлагает одеть зеленую шляпу всем и генерировать идеи решения проблемы. Записать все идеи.
5. Координатор мероприятия предлагает одеть черную шляпу и высказать критику по отношению к каждой идее, к проблеме. Записать.
6. Координатор мероприятия предлагает одеть желтую шляпу и увидеть возможности каждой идеи. Записать.
7. Между сменой шляп можно разрешать применить каждому такую шляпу, какое мышление сейчас у него в голове.
8. Красная шляпа не назначается, участники могут показывать красную шляпу тогда, когда надо выплеснуть чувства.
9. Так же мы практиковали лишать кого-то из сотрудников определённой шляпы, например, жуткий критикан лишался черной и красной шляпы, и ему ничего не оставалось, как молчать или использовать оставшиеся типы мышления.

Что в этой игре такого замечательного:
Прежде чем, высказываться необходимо определить какой тип мышления ты будешь транслировать и объявить об этом. Это заставляет задуматься каждого человека, какой тип мышления он чаще всего использует.

В ходе проведения совещаний в таком формате, нам удалось снизить уровень сопротивляемости до нуля и направить мышление сотрудников компании на развитие.

Новичок в компании – это слепой котенок, который оказался в абсолютно незнакомом месте, ему неведомы правила, по которым в компании живут и работают.

В этой ситуации каждый человек, даже самый уверенный в себе испытывает некоторую растерянность, так как не знает, что делать.

Что может происходить с новичком, и как это отразится в дальнейшем на компании?
Новичок начинает искать проводника по компании, который может показать ему пути решения различных вопросов, рассказать об атмосфере, подсказать кто за что отвечает, сможет посвятить его во все тонкости жизни внутри компании.
Вроде бы все хорошо, и никаких угроз при этом не возникает, если бы не одно НО!

Все зависит от того, какого человека встретит новичок в качестве проводника.

Если проводником окажется сотрудник с позитивным взглядом на жизнь и правильными компетенциями, то нарисует новому человеку радужную картину и научит правильно маневрировать внутри по процессам компании. И все в плюсе.

И вот оно - НО!

Если проводником станет человек пессимистичных взглядов, да еще и не совсем компетентный, то создаст такую картину, что новичок может сбежать куда подальше, или научит его всему тому плохому, что сам умеет, и человек будет испорчен, так что, возможно, его уже не удастся исправить.

Чтобы такой ситуации не случилось, необходимо назначить правильного Бадди для нового сотрудника, по-простому – друга, который поможет человеку разобраться во всех процессах, познакомится с людьми и правилами. Он будет сопровождать новичка то тех пор, пока он не сможет самостоятельно ориентироваться и выполнять свои обязанности.

Плюсы в этом случае будут гарантированы со всех сторон – новичок получит правильную адаптацию не только в процессах, но и в коллективе, потому что Бадди не просто обучает, но и опекает своего подопечного весь день, а значит вместе идут обедать, вместе попивают кофе с утра, рассказывают друг другу свои истории. Таким образом Бадди знакомит человека с коллективом и коллектив с новичком, он быстро вливается и становится своим.

Часто встречаю такие ситуации, когда руководитель ставит задачу своему подчинённому, но полученный результат его сильно огорчает. Задача выполнена так, как сотрудник посчитал правильным. Руководитель ожидал увидеть один результат, а по факту получил совсем другой. Это огорчает руководителя, так как время потеряно, результата нет, значит придется вес делать самому.

Чтобы не попадать в такую ситуацию необходимо применять всего одно правило:

• ОБСУДИТЕ С СОТРУДНИКОМ ЗАДАЧУ,
• КАКОЙ НЕОБХОДИМО ПОЛУЧИТЬ РЕЗУЛЬТАТ,
• КАК ОН БУДЕТ ВЫПОЛНЯТЬ ЗАДАЧУ,
• КАКОЙ СРОК ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ.
Обсудите с сотрудником поставленную задачу – как он ее понимает. В этом случае вы синхронизируете ваши картины понимания задачи. Если они расходятся, значит надо поправить картину сотрудника. Если проигнорируете этот шаг, значит сотрудник будет стремиться к своей картине, а не к вашей, а значит и результат будет другим.

Обсудите конечный результат, который должен получить сотрудник, когда задача будет выполнена. В этом случае у человека будет точное понимание точки В, куда он должен прийти. И снова совместите ваши картины мира результата, чтобы вы получили то, что вам надо, а не то, что представил сотрудник.

Обсудите, как сотрудник будет выполнять задачу. Это важный момент, так как если путь, выбранный вашим подчинённым будет не правильным, то и результат может быть другим, или срок выполнения задачи будет нарушен, или ему не хватит ресурсов.

Обсудите срок, к которому задача должна быть выполнена, или ваш подчинённый сам решит, когда он будет выполнять задачу.

Этот путь кажется очень длинным, ведь задачу можно поставить всего за 15 минут, а тут придется возиться пару часов. Да, это так, времени на выяснение всех вопросов уйдет значительно больше, чем если ваш подчинённый просто запишет задачу, но, когда наступит срок выполнения задачи, вы получите ожидаемый результат. В противном случае, когда наступит срок, вас будет ожидать разочарование. Время потеряно, задача не выполнена. Придется нагонять, делать самому, работать внеурочно.

Есть во всей этой истории еще один очень важный фактор, всякий раз, когда вы ставите новую задачу, разбираете ее с починенным, вы учите его выполнять такие задачи правильно. В следующий раз, вы уже не будете с ним обсуждать детально подобную задачу, он уже будет иметь опыт правильного выполнения задачи.

Раз за разом у вас будут собираться задачи, которые ваш помощник умеет выполнять правильно, с каждой новой задачей он будет становиться все более профессиональным, а значит и работать с ним вам будет все легче и легче.

Совсем недавно со мной произошла история, о которой я хочу рассказать.

Я общалась со своим подчиненным. У нас была плановая встреча, вопросы были обозначены заранее.

В процессе общения я выясняла в какой стадии находятся поставленные задачи.

Разговор был ровным, доброжелательным, но при этом я чувствую, что сотрудник находится в напряжении.

В какой-то момент, в разговоре я задала вопрос:

- Как бы вы хотели, чтобы я с вами общалась, чтобы вам было комфортно?

Человек сначала смутился, а потом начал общаться начистоту.

В процессе поиска ответа на мой вопрос, мы выяснили, что сотрудник испытывает страх передо мной, как на экзамене и старается найти правильный ответ.

Почему я задала этот вопрос?

Когда сотрудник рассказывал мне про выполнение задачи, я поняла, что он выполняет задачу совсем не так, как мы обсуждали. Причем, обсуждали мы это несколько раз. И я сделала выводы, что он меня не слышит, хотя в момент обсуждения он присоединяется и демонстрирует понимание.

Именно по этой причине я задала свой вопрос, чтобы понять причину и устранить ее.

Так вот, страх - худший помощник в управлении людьми, будут бояться и косячить от страха.

Но самое интересное было дальше, когда мы стали разбираться почему человек меня боится.

Так как я управляю людьми уже 25 лет, я прошла стадию эмоционального управления и разочарования людьми, когда возмущение сильно возбуждает и ты набрасываешься на виновника, как Змей Горыныч, я всегда нахожусь в ровном состоянии, доброжелательно разбираю ошибки и косяки. Но тем не менее, человек меня боится, странно.

В чем причина?

Потихоньку нащупывая причины, мы докопались до истины — это оказалось чувство вины, которое испытывает человек, потому что не выполнил задачу до конца.

Кажется, что это хорошее чувство, но служит оно нам очень скверно, надо бы изменить ситуацию.

Когда стало понятно, с чем работать, мы начали обсуждать, как правильно реагировать на это чувство и, что делать. Необходимо было показать человеку эффективный способ проработки чувства вины - чтобы избавиться, надо выполнить.

Вроде бы встреча закончилась на позитивной ноте, человек выдохнул, расслабился, но я точно знаю, что с одного разговора люди редко меняются, а значит будем продолжать.

Каждый человек индивидуален, я к каждому сотруднику ищу подход, стараюсь каждому подсветить путь. Ювелирная работа.

Мое мнение — это очень хороший инструмент, проводить встречи с людьми о том, что они чувствуют, я все время его использую, чтобы настроиться на волну человека, лучше его понимать, установить с ним связь.

Все это помогает управлять людьми без напряжения, ты просто знаешь где у него кнопка, ты понимаешь его, а он понимает тебя. Так и живем душа в душу.

Команда — это составляющая любого бизнеса. Именно команда решает задачи бизнеса, внедряет идею собственника.

Если прибыли в бизнесе не хватает, значит команда имеет невысокую продуктивность.

Хорошо помогает повысить продуктивность — прокачка команды.

Эффективная команда начинает приносить не одно, а два или три золотых яйца 🥚

Такое возможно, за два-три месяца ситуация меняется.

Расскажу историю, которая произошла в моей карьере.

Я пришла работать в компанию в качестве коммерческого директора. Передо мной поставили задачу - 30% рост оборота и прибыли за год.

Первые две недели я занималась тем, что изучала возможности компании для роста:

1. команду - уровень профессионализма.
2. процессы - гибкие, длинные, готовые выдержать увеличение.
3. продукты - сильные бренды, спрос покупателей на них, УТП продуктов. Наличие товара на складе.
4. условия компании для клиентов, конкурентоспособность.
5. клиентская база - лояльность клиентов к компании, количество клиентов, количество активных клиентов.

Анализ бизнеса показал, что ресурсов для роста достаточно, но есть команда, которая не способна приносить больше прибыли, потому что ей не хватало знаний и навыков, она не умело использовала ресурсы компании.

Собственник не может находиться в каждый момент в бизнесе, поэтому команда должна уметь профессионально действовать в любой ситуации.

Я донесла ситуацию собственнику - очень умный молодой человек, услышал меня, и мы объявили проект по внедрению изменений.

Это было очень круто, все сотрудники загорелись 🔥🔥🔥🔥🔥, работали сверхурочно, но никто не возмущался, все хотели внести изменения в свои процессы.

За 8 месяцев полностью изменили процессы в компании во всех отделах. Но уже через 3 месяца прибыль начала резко расти, получили рост 30 % очень быстро.

Так получилось потому, что убрали преграды, и продажи просто рванули.

Как часто вы встречаетесь с ситуацией, когда сотрудник приходит к вам и докладывает о проблеме?

Что происходит дальше?

Вариант первый:

Ваш подчиненный ждет, когда вы ему скажете, что делать, прямо задает вопрос:

- Что делать будем?

Вариант второй:

Ваш подчиненный сообщает, что уже знает, как решить проблему, готов поделиться, если получит одобрение, то пойдет выполнять.

Вариант третий:

Ваш подчинённый приходит, докладывает о проблеме, докладывает о том, что он понял, как ее решить, сделал все необходимое, если что-то пойдёт не так, у него есть ещё запасной вариант.

Из всех предложенных вариантов мне больше всего подходит третий.

Я считаю, что первые два варианта будут тормозить развитие и работу всей компании, потому что возникнет проблема со скоростью принятия решений. Человек не машина и не может сутками работать, не отлучаться, и выдавать решения каждые 20 секунд.

Кроме того, если один человек принимает решения, а остальные просто исполнители, то у людей будет не высокая мотивация, нам сказали – мы делаем. Процесс принятия решения возлагает на человека ответственность и мотивация значительно выше.

Как научить людей принимать решения?

Все очень банально - не выдавайте решения. Просто запретите себе это.

А дальше – передайте мяч на сторону членов команды, и сами задайте вопрос:

- Что будем делать?

Попросите каждого высказать свое предложение. Подтолкните их к правильному решению, которое уже давно есть в вашей голове, но не выдавайте его за свое решение.

Продолжайте держаться плана – не давайте решения, не берите на себя ответственность и закончите тем, что задайте им вопросы:

- Каким будет ВАШЕ решение? Кто выполняет? Какой план? Кто несет ответственность? Какие сроки?

Сделайте запись совещания, отошлите его всем участникам, назначьте контрольное время.

Поступайте так всякий раз. Не давайте решения членам команды, помогайте им принимать правильные решения своими советами и вопросами, спрашивайте за результат.

Не устраивайте показательные порки за неправильные решения. Этим вы запугаете сотрудников, никто не будет рисковать своей головой в такой ситуации, и помните – вы тоже ошибаетесь.

Разбирайте с подчинёнными ошибки, анализируйте их, делайте выводы, обучайте людей. Со временем, они будут принимать очень правильные решения, а вы будете наслаждаться работой с вашей командой.

Идея – это только 10% успеха, внедрение – это 90% успеха.

Идея – это начало каждого успеха. Все истории успеха начинаются с того, что чудесная идея посетила героя, и он проникся ею, можно сказать – заболел, ни о чем больше не мог думать, только о том, чтобы осуществить свою мечту.

А дальше идет длинный рассказ о том, какие препятствия пришлось ему преодолеть, чтобы мечта стала реальностью. Именно этот этап является главным в успехе, просто иметь классную идею недостаточно, надо внедрить ее в жизнь.

В бизнесе это является ключевым фактором.

Бизнес не может жить и развиваться без изменений, без внедрения новых идей, без новых предложений для рынка, без подстройки к реалиям новых событий.

Примером новых событий для всех стала пандемия. Выжили те, кто смог очень быстро перестроить свой бизнес, пересесть на новую волну, внедрить новые идеи.

Сегодня я хочу рассказать не про идеи, а про внедрение, потому что я считаю себя специалистом в реализации идей. Внедрять изменения сложно, если у вас нет команды, готовой бросится за вами в огонь и воду. Чаще всего сотрудники не любят изменения и саботируют их.

Обойти сопротивление можно, но это сложно. Предстоит большая работа, которая под силу только сильным духом людям, нацеленным на результат. Почему я выделяю этот фактор – потому что такие люди задают настрой для всех остальных. В этой ситуации на кон выходит вера и сила, чья чаша весов перевесит, тот и победил.

Это является первым фактором для внедрения изменений. Если есть сотрудники, которые обладают сильной харизмой, они смогут двигать изменения в компании. Если таких людей нет, шансов практически нет.

Второй фактор, который является важным для внедрения с изменениями – это осведомленность всех сотрудников, которых затронут изменения. Я проводила сотни часов в беседе с сотрудниками, объясняя им важность того, что происходит в компании, какую цель преследует собственник, каким образом эти изменения повлияют на работу сотрудника, на его будущее, и наконец, зачем ему все это.

Если вы «продадите» свою идею людям, можно считать, что дело «в шляпе».

Третий фактор, который приведет вас к внедрению вашей идеи – это создание проекта.

Все внедрения являются новым проектом, поэтому к нему надо относиться, как к проекту.
Что это значит:

1) Создайте проектную группу, назначьте руководителя проекта.
2) Создайте приказ о внедрении изменений – пусть все будет серьёзно, «по-взрослому»
3) Составьте план реализация проекта.
4) Пропишите ответственность и сроки.
5) Назначьте дедлайн проекта.
6) Включите в план вишенку на торт – поощрение проектной группы по окончанию проекта. Это может быть не только премия, может быть корпоративный отдых, подарки.
7) Собирайтесь регулярно, обсуждайте ход проекта, исполнение плана.
8) Принимайте промежуточные отчеты по ведению проекта.
9) Помогайте в решении проблем. Если вы устранитесь, они потеряют интерес, ведь если ваш проект вам не нужен, то зачем он им.
10) Поощряйте участников проекта признанием их заслуг «перед компанией».
11) Горите своей идеей, рассказывайте людям, как сильно вы ждете, когда ваша мечта исполниться и, как верите в них.
12) По окончанию проекта обязательно «вручите кубок победителя» всем, кто в нем участвовал. Это уже не про подарки, а про оглашение всех заслуг, похвалу и благодарности. Как говорится, «Героев должны знать в лицо».

Четвертый фактор – популяризируйте участие в проекте, создавайте положительный ажиотаж вокруг него. Таким образом, вы будете мотивировать людей для следующего проекта.

Самый главный фактор – не сдавайтесь! Если вы сложите крылья, то ваши сотрудники поймут, что они сильнее вас, а значит в следующий раз они уже уверенно будут стоять на смерть против изменений.

Мотивация (от лат. movēre «двигать»)

– побуждение к действию;

– психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость;

– способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Очень много людей ищут мотивацию для самих себя, чтобы достичь результата в чем-либо.

Как так?!

Человек сам для себя не хочет!!!

Это самый главный фактор, о котором вы должны помнить.

Многие хотят похудеть, хорошую фигуру, бросить курить, пойти учиться и НИЧЕГО НЕ ДЕЛАЮТ!!!

Может не сильно хотят?!

Так это для себя любимых!!!

Человеку не хватает мотивации, чтобы каждый день ходить в спортзал, через физическую боль, формировать свою фигуру.

Человек не может отказаться от пирожных и конфет, чтобы похудеть, даже когда стоит на пороге болезни.
Многие люди мирятся 😞 с болезнью, или не ищут выхода из ужасных 😨 жизненных ситуаций.

Почему?

Ведь это на самом деле совсем не трудно!!!

И самое главное - цель 🎯 прекрасная жизнь.

Кажется так легко, бери и делай, НО - не работает. Человек легко отказывается от своей цели 🎯, легко сдается.

А теперь обратимся к зарплате.

– К чему побуждает заработная плата?
– Как она мотивирует?
– В каком случае сотрудник не получит заработную плату?

Если вы ответите на эти вопросы, то поймете, почему есть такие сотрудники, которые не выполняют свои обязанности.

Заработная плата — это ваша обязанность, как работодателя. Обязанность сотрудника регулярно без опозданий, от «звонка до звонка».

Если вы хотите, чтобы оплата труда мотивировала людей, разделите ее на две части:

✅ Заработная плата - за то, что ходит на работу.
✅ Бонус - за результат, который должен приносить.

Как понять сколько должно быть ЗП, а сколько бонус?

Заработная плата должна быть такой, чтобы соответствовала ценности человека, но при этом не удовлетворяла все его потребности в жизни.

Бонус - вторая часть, которая должна соответствовать ценности сотрудника и позволяла ему вести такой образ жизни, который он хочет.

Правильная мотивация – это когда сотрудник выполняет свои обязанности правильно, предлагает улучшения, чтобы увеличить результат. Вам не приходится сотрудников подгонять, постоянно проверять, все заняты делом, помогают друг другу и переживают за общий результат.

Чтобы построить команду в первую очередь необходимо набрать правильных людей.

Нет плохих или хороших сотрудников, есть правильные, которые подходят, или не правильные.

«Невозможно из уток сделать орлов» - так писал Джим Рон.

И утки, и орлы нужны в определенной ситуации, поэтому важно точно знать какие люди нужны, и как их определить.

Если человек не подходит, вы ничего не сможете сделать, будет мучение для всех, поэтому отпустите и найдите такого, которого мучить не надо.

Следующий шаг, который является ключевым в построении команды — это определение цели для команды, и принятие ее каждым членом.

Каждый сотрудник должен видеть большую цель и понимать свою долю в ее достижении.
«Каждый воин должен понимать свой маневр. Тайна есть только предлог, больше вредный, чем полезный.»
А. В. Суворов.

Мотивация членов команды на достижение победы должна быть высокая. Желание и вкус победы будут вдохновлять людей.

Научитесь мотивировать людей на достижение цели, и они сами приведут вас к ней.

Правильная организация всех процессов обеспечит эффективность команде.

✅ Четкие правила.
✅ Дисциплина.
✅ Ответственность.
✅ Исполнительность.

Эти факторы, придадут скорость в достижении к цели 🎯

Как обеспечить наличие всех факторов?

🎯 Учиться самому, учить своих подчиненных.
🎯 Договариваться с каждым членом команды.
🎯 Проводить стратегические сессии, определять точки А и Б, план действий.
🎯 Четко разделать задачи и ответственность.
🎯 Контролировать процесс.

Обо всем подробнее:

1. ЦЕЛИ 🎯
Цель для команды обязательно записать.
Приготовить презентацию цели для сотрудников. Вам необходимо зажечь их своей идеей.
Вы можете построить презентацию таким образом, чтобы подвести людей к цели 🎯, а они сами ее выберут.
Провести стратегическую сессию, где определить цель.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ
После того, как вы убедитесь, что ВСЕ члены команды поддерживают цель, необходимо построить план достижения.
Каждый член команды должен получить свои обязательства и ответственность.
Ваш план должен учитывать все детали: ЧТО! КТО! КОГДА!
Все инструменты ⚒ должны быть едиными:
✔️ программное обеспечение,
✔️ чаты,
✔️ файлы, и др.

3. МОТИВАЦИЯ
Проверить чтобы мотивация внутренняя и мотивация материальная совпадали.
Бывает такое, что для достижения цели надо бежать, а платят за то, чтобы сидел, результата не будет.

4. КОНТРОЛЬ.
Контроль обеспечит проверку на пути движения к цели, а также не даст расслабиться:

«Не садись на пенек, не ешь пирожок!»

Контроль поможет вашим сотрудникам быть ответственными и исполнительными.

Расскажу историю, которая произошла в моей практике.

Я работала в большой компании, и у меня был склад, на котором работало 70 человек, интенсивность работы была высокая. Оплата труда была в полтора раза выше средней оплаты в городе, и при этом мы не могли набрать людей на склад.

Когда мы провели исследование кандидатов и их отказы, то выяснили, что одна часть отказывается потому, что их не устраивает интенсивность, они хотят работу попроще, а вторая часть уходит потому, что условия быта плохие.

Мы считали, что если оплату труда назначили колоссально высокую, то у нас не будет проблем, и мы ошиблись. Часть людей не готовы к такой работе и деньги их не мотивируют, другая часть не готова жить в плохих условиях и тоже уходят от денег.

Таким образом, я поняла, что деньги не являются главным мотиватором для людей.

А что же мотивирует людей?

Самая сильная мотивация – признание.

Хочу подсветить, мы ОБЯЗАНЫ говорить своим сотрудникам: «СПАСИБО», благодаря им наш бизнес вообще существует.

Каждый человек важный и нужный в компании. Попробуйте пару дней прожить в офисе без уборщицы? Давать признание своим сотрудникам, это не стоит денег вообще, но работает лучше, чем самая большая премия.

Например, каждый месяц можно делать собрание по итогам месяца и рассказывать про тех, кто совершил удивительные поступки, получил новые результаты, или внес волшебные предложения.

Следующая по важности мотивация – это комфорт. Человек не хочет испытывать стресс в жизни, не хочет чувствовать себя униженным, каждый хочет чувствовать себя в хорошем месте. К этому относится обстановка в офисе, атмосфера в офисе, уважение, внимание и забота.

Здесь и поздравление с днем рождения, с праздниками, общие чаепития, общие походы на мероприятия, организация мероприятий с сотрудниками и членами их семей.

Третья важная мотивация – поддержание значимости человека. Если мы не даем высказаться нашим людям, если не принимаем их идеи, все время «закрываем рот» или даем понять, что не доросли они, чтобы высказываться, это вызывает угнетенное состояние, от которого человек убежит туда, где его значимость будет поддерживаться.

Самая ценная мотивация ничего стоит. Используйте много таких приемов, ваша команда будет благодарна.

Что такое не эффективная коммуникация?

Неэффективная коммуникация – это коммуникация, которая генерирует дополнительные расходы компании и может приводить к прямым убыткам.

Достаточно часто в бизнесе не обращают внимание на качество коммуникаций, хотя от них напрямую зависит эффективность каждого процесса, а значит и финансовый результат компании.

Рассмотрим примеры, на которых я наглядно покажу, как коммуникации могут влиять на результат.
Начну с примеров, которые очень ярко покажут, что коммуникация может принести убытки компании.

Первая ситуация:

Как-то раз в компании, где я была директором, произошел такой случай, бухгалтер перечислил денежные средства поставщику в 10 раз больше, чем было выставлено по счету, вместо 70 000 руб., целых 700 000 руб. Причиной такой ошибки стала некачественно переданная информация - сотрудник просто позвонил и попросил перечислить денежные средства. Ситуация разрешилась благополучно для бухгалтера, деньги удалось вернуть, бухгалтер поклялась, что больше никогда не будет принимать информацию по телефону.

Вторая ситуация:

Менеджер отдела продаж сделал заказ товара под клиента. Когда товар поступил на склад, оказалось, что он не подходит клиенту, размеры товара не соответствуют заявленным. Причиной стала ошибка менеджера, который принял информацию от клиента и не уточнил какие размеры указал клиент внутренние или внешние, в результате товар на несколько миллионов рублей оказался никому не нужным. Продавали несколько лет.

Эти ситуации касаются явно выраженных убытков, связанных с плохими коммуникациями. Но при этом существуют ситуации, когда убытки вооруженным глазом не видно. Рассмотрим их.

Не выполненная задача:

Как часто задачи сотрудниками не выполняются?

Как правило, это случается часто.

Если каждый раз искать причину, то 90% причин будет составлять плохая коммуникация. Она содержится в таких пояснениях, как:

• Я не понял, что ….
• Мне не сказали, что ….
• Мне совсем по-другому объяснили…
• Ты мне не говорил …
• Я думал, что так тоже можно… и т.д.

К чему приводит невыполнение задач?

В отделе продаж – к упущенной выгоде, потерянным продажам.

В отделе закупок – к дефициту товара, а значит к потере продаж; к перезатарке склада, значит к замораживанию денег, и кассовому разрыву.

На складе – к недостачам, браку, пересорту, и это все финансовые потери.

На производстве – к невыполнению плана производства, а значит к потере продаж; изготовление бракованной партии.

Не эффективные коммуникации создают высокий фонд оплаты труда, который тратит всю прибыль компании.

Заработная плата сотрудников одна из самых высоких затратных статей в бизнесе, поэтому каждый
руководитель стремиться снизить ее путем понижения оплаты труда сотрудникам.

Но есть другой способ, который позволит экономить на фонде оплаты труда. Экономить не на заработной плате человека, а на количестве людей.

Обратимся к примеру.

В моем отделе продаж работали сотрудники, у которых заработная плата была в 2 раза выше, чем в среднем по рынку.

Скажите, что я сошла с ума? Какая в этом экономия?

Внесу ясность: каждый их них продавал на сумму в 5 раз больше, чем хороший менеджер по рынку. Экономику посчитайте сами, думаю, вы уже поняли, что я была в плюсе. Мои сотрудники были в 2.5 раза эффективнее, чем в других компаниях.

Добиться этого я смогла при помощи эффективных процессов и качественной коммуникации.

Что является неэффективной коммуникацией в отделе продаж?

Вы удивитесь, но рабочий процесс в отделе продаж может содержать до 80% неэффективной коммуникации:

• Выяснение информации о наличии товара на складе.
• Выяснение информации о поступлении денег от клиента.
• Поиск информации о товаре.
• Передача информации о доставке клиенту.
• Выяснение информации о состоянии доставки.

И много других выяснений и поисков.

Когда мы составили фото рабочего дня сотрудников отдела продаж, мы увидели, что 80% времени наши люди занимаются неэффективными коммуникациями.

Мы перестроили процессы так, чтобы сократить их время до 10%, а значит 70% времени сотрудники стали тратить на развитие клиентов, что и приносило отличные результаты.

Из чего складывается прибыль предприятия?

Формула простая: Доходы минус расходы.

Так вот бизнес-процессы – это расходы компании, чем они дороже, тем меньше прибыли.

Определение бизнес-процесса – это последовательность действий, которые ведут к результату.

Чем больше действий в процессе, тем он дороже.

Даже если вам кажется, что действие не значительное, оно приносит достаточно расходов.

Например, в компании нет прайса, каждый раз клиенту надо назначить цену, менеджер всякий раз обращается к руководителю, он выставляет цену в течение 10 минут. Посчитаем стоимость действия.

• Сотрудники, которые участвуют в действии – руководитель и менеджер.
• Менеджер тратит 5 минут на обращение.
• Руководитель тратит 10 минут на установку цены.
• Допустим в день таких действий проходит 10 штук.
• Итого: менеджер в день тратит 50 минут, руководитель тратит 100 минут.
• Итого в месяц менеджер тратит 20*50=1000 минут – 16 часов 40 минут – 2 рабочих дня.
• Итого в месяц руководитель тратит 20*100=2000 минут – 33 часа 33 минуты – 4 рабочих дня
• Посчитаем стоимость этого действия в деньгах:

Зарплата менеджера 100 000 руб. в месяц, 10 000 руб. - расходы на действие менеджера.

Зарплата руководителя 150 000 руб. в месяц, 30 000 руб. - расходы на действие руководителя.

Ежемесячно вы тратите на эту простую операцию – 40 000 руб.

Переведем на расходы в год – это 480 000 руб.

Есть такое понятие: «Упущенная выгода», так вот пока сотрудники занимаются простым действием, которое можно ликвидировать, они могут заключить выгодный контракт с клиентом, и это уже будет сумма значительно выше, чем расходы.

Как правильно строить бизнес – процессы?

Бизнес – процессы надо визуализировать и показать всем участникам процесса.

Построение процессов происходит ОБЯЗАТЕЛЬНО совместно со всеми участниками процесса.

Каждый должен высказать свое мнение.

Необходимо подготовить таблицу:

1. В первой колонке написать участников процесса от первого к последнему.
2. Во второй колонке рисовать каждое действие и стрелку от него к следующему. Здесь важно обсуждать с участниками действия, которые они выполняют, как можно их упростить, улучшить, сделать эффективнее.
см рисунок

Когда процесс занесли на схему необходимо еще раз все хорошо проанализировать:
​
• Как можем сократить процесс?
• Время выполнения?
• Какие действия можно убрать?
​
Схема позволяет увидеть перегибы процесса, излишние действия, быстро понять процесс при его изучении.
​
Описание процессов надо делать с участниками исключительно для его анализа и совершенствования.
​
Схема процесса позволит написать регламент и должностные инструкции, поможет быстро вводить новичков в процесс, освежить память сотрудникам.
​
Если описать процесс чужими руками, то потом он будет пылиться на полке, так как участники не приложили к этому никаких усилий, и не будут тратить время на его изучение.

Кризис – это результат сделанных в прошлом ошибок, которые не были вовремя исправлены и привели к кризису.

Какие ошибки чаще всего приводят бизнес к кризису?

Существует одна из основных ошибок в бизнесе, которая приводит к кризису – это не правильная работа бизнес-процессов.

Бизнес можно сравнить с автомобилем.

Когда автомобиль едет быстро и хорошо?

Когда в нем все детали качественные и работают хорошо.

Не правильные бизнес-процессы в компании могут возникать по разным причинам.

Разберемся какие обстоятельства влияют на работу бизнес- процессов:

✅ Сотрудники не умеют строить правильные бизнес-процессы.

В моей практике я редко встречала компании, где бизнес-процессы построены идеально. Большинство компаний страдает от того, что в процессах много ошибок, которые приводят к снижению эффективности бизнеса, приводят к финансовым потерям.

Это поправимая ситуация. Сотрудников можно научить строить правильные и эффективные процессы. Это значительно увеличит производительность труда всех людей, а значит улучшит результат на 20-30%, и это уже увеличение прибыли.

✅ Отсутствует контроль над исполнением процессов.

Существуют производственные компании, процессы в которых четко описаны в отрасли и уже давно, то есть не надо придумывать эффективный процесс, но по каким-то причинам процессы не исполняются, они нарушены.

В этом случае на предприятии должен быть отдел аудита процессов, который постоянно следит за исполнением процессов. Процесс – это путь, который ведет к результату, если процесс не корректный, то результат может быть даже отрицательным. Фонд оплаты труда такого отдела будет возмещаться многократно прибылью, которую они будут приносить.

✅ Слабое управление в компании. Нет сильного управляющего, который может держать сотрудников в правильном направлении. Люди могут отклоняться от принятого решения, могут не исполнять, могут оспорить и продавить свое решение.

Чтобы решить эту проблему необходимо пересмотреть систему управления и помочь руководителю вернуть управление сотрудниками себе. В этом случае необходимо сделать разбор ошибок и сформировать правильные действия к каждому случаю.

✅ НЕ правильная мотивация сотрудников.

Мотивация сотрудников должна быть настроена не только на результат, но и на процесс, который ведет к результату. Напомню, что правильный процесс приведет к правильному результату.

Чтобы выявить ошибки в бизнесе, которые могут привести к кризису необходимо сделать аудит бизнеса. Аудит бизнеса можно провести за месяц, еще через месяц получить анализ, выводы и предложения по изменениям, которые приведут к улучшению ситуации.

Один из моих кейсов по аудиту и реконструкции бизнеса:

Аудит и реконструкция бизнеса привела к следующему результату:

Прибыль увеличили на 50 млн руб.
Улучшили условия поставки продукции.
Улучшили структуру компании, повысили производительность сотрудников в 2 раза.
Увеличили оборотные средства в 2 раза

Сегодня на рынке консалтинга новая «фишка», все предлагают сотворить системный бизнес всего за пару недель. Просто опишут процессы, напишут регламенты и все готово.

Один предприниматель мне рассказывал, как он пригласил таких специалистов, они пришли, все описали, выдали большой том регламентов и ушли, а он так и не понял это все работает или нет, потому что хаос остался, проблемы тоже.

С системным бизнесом я познакомилась в 1992 году, когда пришла работать в Мосбизнесбанк. Именно банк научил меня строить процессы, и в целом системный бизнес.

Банк – это очень организованный бизнес, прописаны все процессы, все ситуации, что должен делать каждый человек в той или иной ситуации. Инструкция составляет большой талмуд, который, наверное, никто не читает, но все точно знают, что делать. Лично я не читала инструкцию центрального банка, а именно он создает законы для банка, но я знала все процессы назубок и понимала почему именно так надо делать, выполняла все процессы правильно, за 7 лет работы у меня было всего 2 ошибки. В банке работало 150 человек, минимальное количество ошибок, может 2-3 в месяц.

Вот это и есть системный бизнес – вся компания работает, как часы, или как автомобиль, каждый знает свои обязанности и выполняет их точно и в срок, каждый знает, что делать в любой ситуации.

Повторюсь, у нас была инструкция, и не просто инструкция, а инструкция Центрального банка, она даже пылилась у нас на полке, именно пылилась, потому что не было нужды в нее заглядывать, все знали ее наизусть.

Так вот, наличие регламентов не обеспечит систематизацию бизнеса, системным бизнес станет тогда, когда все процессы будут эффективными, и каждый сотрудник будет точно и в срок выполнять свои обязанности.

Так все-таки, как сделать бизнес системным?

В 3х компаниях я построила системный бизнес, в данный момент заканчиваю строить процессы в 4ой компании, поэтому я не просто знаю, как построить системный бизнес, я умею это делать, и расскажу вам, как я действую.

ПЛАН ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМНОГО БИЗНЕСА:

1. Изучить структуру компании.

2. Составить график проведения анализа по отделам или подразделениям.
Для этого необходимо сделать анализ ситуации в компании, потому что важно начать с того отдела, который в данный момент больше всего мешает развиваться и имеет сильный хаос.
В 2х компаниях я начинала со склада, так как хаос на складе не позволял продавать, а в 2х других я начинала с отдела продаж.

3. Описать и проанализировать процессы.
Описывать процессы необходимо со всеми участниками процесса, чтобы ничего не упустить, и сразу делать анализ эффективности процесса, убирать лишние действия.
Например, оператор, принимает заявку от клиента, выписывает счет и несет его в бухгалтерию, чтобы бухгалтер сделал расходную накладную, которая создается нажатием двух клавиш, эту операцию можно передать оператору и освободить бухгалтера.

4. Составить схему нового процесса. Написать регламент.

5. Передать регламент на изучение всем участникам процесса, встретиться обсудить все вопросы, внести корректировки.

6. Провести обучение всех сотрудников, которые принимают участие в процессе. Назначить ответственного сотрудника за полное внедрение процесса. Его задача проверять работу процесса на каждом этапе, поправлять ошибки, контролировать до тех пор, пока все сотрудники полностью не будут исполнять весь процесс правильно.

7. Назначить дату, с которой начинаете внедрять новый процесс. Поставить сроки, когда процесс должен работать.

8. Стартануть с назначенное время. Контролировать исполнение.

Такой путь кажется длинным, но другого просто нет. Написанные регламенты будут покоится на полке, а сотрудники будут делать то, что делали, ситуация не изменится.

Если коллектив у вас маленький, все сотрудники очень ответственные, то регламентов может и не быть, хотя я всегда советую их писать, чтобы не вспоминать, о чем договорились, главное в системном бизнесе – это четкое исполнение.

Кризис в бизнесе может происходить по нескольким причинам, и не всегда понятно, что в бизнесе начался кризис.

Первый кризис бизнес переживает уже в начале своего создания, именно поэтому 90% бизнеса закрывает в течение первого года своего существования.

Не буду затрагивать здесь первый кризис зародыша бизнеса, пойдем дальше и рассмотрим кризис в бизнесе, который уже прошел стадии зачатия и младенчества и перешел в активную стадию развития.

Да, именно так, первый кризис может поджидать компанию в период бурного роста, потому что растить бизнес надо правильно. Если бизнес растет хаотично, без подготовки, как правило, он попадает в кризис. В этот период в компании возникает кризис хаоса, так как процессы остаются прежними, рассчитанными на маленький бизнес, компания вырастает из этих штанишек, они не дают возможности ходить, все время путаются под ногами и создают много преград.

История из моего опыта.

Компания Х, сделала хороший прирост в объеме продаж за год, а дальше роста не происходит. Собственник хочет дальнейшего роста, но, чтобы он не делал, роста нет.

Проведенный аудит показал, что процессы продаж в компании перестроили, и это дало прирост по продажам, но процессы на складе остались прежними, склад еле-еле обеспечивал существующие объемы, происходили задержки по приемке товара на 2 недели, по выдаче товара клиентам на 2-3 дня. Это стало основной причиной кризиса в компании.

Следовательно, достаточно было перестроить процессы на складе, как сразу же произошел рывок по продажам на 30%.

Почему важно заметить кризис в этот момент и принять меры по выходу компании из кризиса?

Кризис начинается потихоньку, когда еще в компании все хорошо, выручка растет, прибыль хорошая, но, если игнорировать первые признаки кризиса, дальше ситуация будет ухудшаться. Плохая работа внутри компании всегда отражается на клиентах, и они начинают искать другую компанию/магазин/ресторан, выручка падает, прибыль тает на глазах.

Потерять клиентов легко, вернуть очень сложно, и даже, когда вы уже все сделали правильно, бывает уже слишком поздно.

Итак, как определить кризис в бизнесе, когда ни выручка, ни прибыль не указывает на то, что у вас кризис.

Признаки кризиса «маленьких штанишек»:

- Сотрудники разных отделов жалуются друг на друга,
выясняют – кто виноват. Не могут договориться.
- Не успевают выполнять планы, заказы, отгрузки.
- Сотрудники забывают выполнить задание, выполняют невовремя, выполняют совсем по-другому.
- Отношения между отделами напряженные.
- Возникает много ошибок в разных отделах.
- Много суеты, проблем.
- Сотрудники постоянно выясняют различную информацию, все время находятся в поиске ответа.
- Сотрудники не выполняют поручения, инструкции, приказы.

В дальнейших публикациях, посвященных теме кризиса, я расскажу по другие виды кризиса, которые я встречала, и как я выходила из них.

Мы уже рассмотрели с вами кризис растущего бизнеса.

Следующий вид кризиса может быть в компании в любом возрасте, как в зачатии, так и уже в зрелом возрасте.

Второй кризис в компании, я называю – кризис управления, он связан с тем, что управление в компании со стороны руководства компании слабое, и компания полностью управляется сотрудниками.

Как это происходит?

Сотрудники приходят к руководителю и говорят, что они будут делать, и что он должен делать.

С одной стороны, кажется, что все очень здорово и сотрудники очень сознательные, переживают за компанию, но на самом деле компания находится в ловушке. Сотрудники не умеют мыслить стратегически и не обладают видением ситуации в будущем, поэтому они строят свои действия на основании коротких, не профессиональных решений.

Например, менеджер приходит с просьбой дать клиенту скидку, обосновывает, что в этом случае состоится сделка. Но менеджер не видит дальше того, что снижение цены приведет к тому, что конкуренты тоже понизят цену, а так как клиент уже привык, что ему делают цену ниже, чем у конкурента, он снова будет требовать скидку. Такая игра ведет к понижению цены на рынке, и потере клиента.

Если руководитель согласится на условия менеджера, значит компания получит в будущем проблему.

Я встречала такие ситуации, когда руководитель самоустранялся и сотрудники делали все что хотели.

Такой кризис вычислить достаточно сложно. Так как все очень хорошо играют свои роли, и не сразу разберешься, где здесь «собака зарыта».

Что значит играют роли?

Сотрудники делают вид, что руководитель их лидер и «отец родной», и они приходят к нему, чтобы он одобрил их решение, так как без него ничего нельзя делать. Он снисходительно утверждает их решение, испытывая удовлетворение властью, и все довольны. Подчиненные делают то, что считают нужным, а руководитель считает себя Царем – батюшкой.

Выявить этот кризис можно при помощи анализа ключевых решений, которые принимаются в компании. Если решения в компании не соответствуют уровню руководителя компании, значит бизнесом управляют сотрудники.

В этой ситуации есть интересная фишка, человек, который управляет бизнесом не хочет решать проблемы и принимать решения, а вот подчиненные способны браться за решение проблемы и принимать решения.

Я встречала ситуацию, когда рабочие взяли на себя ответственность за решение проблемы, которая стояла перед главным инженером и директором компании. Проблему решили, но стоило это дорого.

Мне кажется, что уже никому не надо объяснять зачем систематизировать бизнес:

♻️ Больше порядка
♻️ Выше производительность труда.
♻️ Прибыль больше.

Но при систематизации бизнеса возникают проблемы, которые мешают построить эффективные процессы.
Первая глобальная проблема – это сотрудники, которые упорно не желают ничего менять в своей работе.

Возникает два вида сопротивления:

⛔️ Тихий саботаж.
⛔️ Открытое противостояние.

Две причины возникновения этой проблемы:

❇️ Сила привычки, люди привыкли и продолжают по инерции делать по-старому.
❇️ Нет мотивации, не понимают зачем менять.

Я поделюсь своим опытом, что обычно делаю, когда провожу изменение процессов в компании.

Первым делом, я объявляю сотрудникам, что в компании необходимо внедрить изменения. Рассказываю для чего нужны эти изменения компании, как они повлияют на них, их деятельность, их работу, что будет если изменения не внедрить.

Почему это необходимо делать?

Если человек получает задачу, которую не понимает, то делать ее не будет. Возникнет конфликт, в котором сложно победить, потому что делать должен ОН, а ОН делать не собирается.

С первого раза понимание не наступает, поэтому пока идет процесс подготовки плана проекта по внедрению изменений, я регулярно собираю сотрудников и рассказываю об изменениях. Я добиваюсь того, чтобы они приняли эту мысль, как неизбежную. Сначала они сопротивляются, потом уже просто слушают, потом начинают вникать и потом принимают. Необходимо сделать эту работу до момента начала внедрения проекта. Сегодня это можно еще назвать модным словом «прогрев», вы прогреваете своих последователей, пойти за вами.

Конечно, если вы сотрудников поменяете, то новые люди будут принимать информацию, как чистый лист и делать так, как вы хотите. Здесь выбирать вам какой из вариантов больше подходит, если вы можете быстро подбирать и менять людей, быстро обучать и вводить их в должность, то имеет смысл сменить персонал.

Следующий этап внедрения изменений в умы сотрудников – это запуск проекта.

Необходимо объявить проект по внедрению изменений, привлечь в проектную группу сотрудника из каждого отдела, поставить проектные задачи всем участникам изменений, включить проектные задачи в мотивацию сотрудников.

Разложу все по порядку:

1. Внедрение изменений – это реальный проект, который должен принести реальный результат.

Почему проект?

Рассмотрим определение проекта.

Проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения соответствующей конкретным требованиям цели, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект имеет:

✔️ Цель – люди видят смысл.
✔️ Процессы проекта – все понимают, что надо делать.
✔️ Сроки проекта – всем понятно, что это когда-то закончится.
Все это озвучивается сотрудникам и картина маслом готова к созерцанию.

Если всего этого не сделать, то у людей возникает непонимание, что происходит, зачем это надо, когда это кончится, и они неохотно принимают в этом участие. Как говорил мне один сотрудник: «Вам там заняться нечем, а у меня дел полно».

2. Каждый проект имеет проектную группу – участники проекта.

Каждый участник проекта получает зону ответственности в проекте, задачи и обязанности. Основная задача участников проекта спланировать и внедрить проект, внедрить изменения.

Таким образом в каждом отделе появляется человек, который несет ответственность за то, чтобы проектные процессы были запущены. Его задача обучить сотрудников и контролировать исполнение процесса.

И нам есть с кого спросить выполнение задачи.

Если вы просто собрали сотрудников, показали им новые операции, то дальше ничего не будет происходить.

Проектные задачи должны быть обозначены всем сотрудникам так же, как и рабочие задачи.

3. Мотивация людей на внедрение проекта.

Исполнительность людей значительно повышается, когда задачи подкрепляются мотивацией.

Назначьте материальное вознаграждение за исполнение и реализацию проекта, или включите проектные задачи в бонусную часть сотрудников.

Это будет стоить вам дешевле, чем менять людей, или строить невероятной высоты контрольную башню, когда за каждым сотрудником наблюдает пять контролеров.

4. Контролируйте исполнение проектных задач.

Обычно я назначаю регулярные встречи с проектной командой, на которой мы собираем информацию о выполненных задачах, разбираемся в том, почему не получилось выполнить, смотрим какие изменения необходимо внести, ставим новые задачи и сроки выполнения.

Step by step и ваш проект будет реализован.

В первой части я вам рассказала про одну из причин, которая вредит систематизации – это сотрудники, они саботируют или игнорируют желание руководителя изменить процессы.

Но это не единственная причина – вредитель систематизации, есть еще одна, и по моему мнению – она является главной причиной, которая не позволяет привести процессы в порядок.

Это настолько незаметная деталь, что на нее, часто не обращают внимания, а без нее весь механизм не работает.
Предлагаю рассмотреть на примере, который многим, я уверена, знаком.

Руководитель, или собственник, устал от бесконечных ошибок сотрудников, в которые ему приходится постоянно вникать. Эти ошибки сказываются на репутации компании, и влияют на финансовый результат. Поглощают время собственника, не дают возможности полноценно отдохнуть, не позволяют заниматься важными вопросами развития. В этой ситуации собственник принимает решение навести порядок, хочет, чтобы все работало четко и без ошибок, и запускает перестройку.

И что происходит дальше?

Собственник принял решение, и начал его реализовывать в одиночку. Собственники люди очень сильные и энергичные, принимаются за дело:

- Погружаются в процессы;
- находят ошибки;
- самостоятельно переделывают процессы;
- обрушивают на сотрудников массы приказов и инструкций.

Но все тщетно, пока руководитель стоит над персоналом, как коршун, они делают все, так как он хочет, но стоит ему только отвернуться, все возвращается на место. И ведь на это у каждого человека находятся очень даже объективные причины.

И так повторяется раз за разом, ситуация не меняется, все ходят по кругу.

Почему так происходит? В чем причина?

Причина кроется в том, что процессы выстроены таким образом, что их легко можно нарушать, отсутствуют точки контроля. Это значит, что система позволяет делать, как угодно, ничего не будет происходить, если нарушить правила.

Какие можно использовать инструменты для контроля:
 - Автоматизация – программа, которая не позволяет сделать иначе, чем так как надо.
Например, невозможно отгрузить товар, если остатка товара нет на складе.

 - Перекрестный контроль между отделами - один отдел контролирует другой отдел, когда принимает процесс.
Например, без подписанного заявления на командировку, командировочные не выдаются.

 - Регулярный аудит процессов.
Проводить регулярный аудит процессов в каждом отделе.

Когда сотрудники понимают, что находятся под постоянным контролем, они начинают выполнять процесс так, как того требует руководитель.

Главное – правильно организовать контроль, чтобы он был эффективным, не перегрузил процессы и не сделал их громоздкими.

Приведу пример эффективного процесса, который, лично мне очень нравится:

Задача - водитель автомобиля должен снижать скорость перед пешеходным переходом.

Рассмотрим эффективные и не очень методы реализации процесса:

 - Поставить светофор, который работает по нажатию кнопки пешеходом. Вариант хороший, но достаточно дорогой, кроме того, водитель может проехать на красный на свет, даже наличие камер и штрафов его не остановит. Затраты высокие, эффективность средняя.

 - Поставить в районе пешеходного перехода пост ДПС. Конечно, при виде автомобиля ДПС будут снижать скорость, но обеспечить постоянно возле каждого перехода пост ДПС будет сложно, так как это очень дорого. Поэтому через некоторое время водители поймут, что ДПС уже нет и будут нарушать правила. Затраты очень высокие, эффективность средняя.

 - Сделать лежачий полицейский. При виде такого сооружения любой водитель снижает скорость, так как понимает, что это выгодно прежде всего ему самому. Проект имеет не высокие затраты на реализацию. Затраты низкие, эффективность – высокая.

Когда я строю процессы, пытаюсь их построить по принципу лежачего полицейского так, чтобы затраты и нарушения были минимальными.

 Какую задачу решает систематизация бизнеса?
​
Самую главную – экономия затрат, повышение чистой прибыли.
​
За счет чего это должно произойти?
​
Систематизация должна построить эффективные процессы, которые приносят высокие результаты при минимальных вложениях.
​
Но так бывает далеко не всегда, случается так, что систематизация есть, а экономии нет.
​
Это происходит потому, что при построении процесса не соблюдаются правила эффективности.
​
Рассмотрим правила, которые помогают сформировать эффективные процессы:
​
     1. Меньше действий – короче процесс – меньше ресурсов.
​
Построение виртуального процесса дело не простое, когда действия не видны, то не понимаешь, насколько длинным получается процесс, сколько человек реально участвует в процессе, невозможно проанализировать необходимость каждого действия.
​
Чтобы выполнить это правило необходимо научиться строить процесс на бумаге.
Этот прием позволяет визуализировать весь процесс, увидеть каждое действие, все переходные моменты, понять участников процесса.
​
Рассмотрим рисунок 1 – Процесс оформления договора.

В таблице перечислены участники процесса и все действия, которые они выполняют.

Рисунок позволяет легко и быстро понять процесс, сделать анализ. Весь процесс можно сделать более эффективным, если сократить количество участников.
​
Рисунок 2 показывает уже более эффективный процесс, так как из него исключили 2х человек: бухгалтера, который делал простую операцию и главного бухгалтера, который дублировал действие коммерческого директора. Таким образом процесс стал быстрее и экономичнее.

     2. Включать точки контроля.
​
Каждый процесс должен исполняться так, как это прописано на схеме, а для этого необходимо контролировать процесс различными видами контроля.
​
Методы контроля подробно описаны в части 2.
​
Можно использовать несколько видов контроля, но все должно быть в разумных пределах, ровно так, чтобы обеспечить выполнение процесса.
​
     3. Правильно распределять ответственность среди участников процесса.
​
Частая ошибка при построении процесса – всучить ответственность сотруднику, который вообще не имеет никакого отношения к процессу. Например, за остатки товара на складе отвечает менеджер отдела продаж только потому, что он просит отгрузить заведующего складом товар клиенту без накладной, просто по бумажке или счету.

В этом случае – это ответственность заведующего складом, а не менеджера.
​
Такие ошибки делают процесс нерабочим, потому что ответственность менеджера – увеличение продаж, он будет стремиться выполнить задачу любым способом. А вот ответственность заведующего складом – это правильные остатки, и он должен выполнять свою задачу, таким образом он должен требовать от менеджера правильный документ для выдачи товара со склада.
​
Если соблюдать все три правила при построении процесса, то получите высоко эффективную систему, которая сократит затраты, увеличит производительность труда. А значит решит еще одну всеобщую проблему с нехваткой персонала. Систематизация бизнеса экономит от 30% до 70% рабочего времени сотрудников, и позволяет увеличивать результат без привлечения дополнительного количества сотрудников.
​
Последний мой опыт внедрения эффективной систематизации позволил сохранить объемы продаж при сокращении сотрудников отдела продаж на 33%.