СТАГНАЦИЯ БИЗНЕСА.
Снижение темпов роста выручки, валового дохода.
Стагнация бизнеса, отсутствие роста и развития, не эффективное взаимодействие между подразделениями.
Компания Y, оптовая торговля.
Произошла стагнация бизнеса, резко снизились темпы роста выручки. Собственник считает, что все проблемы находятся в подразделении, которое занимается реализацией продукции.
Анализ ситуации в компании выявил следующие проблемы:
• Наличие на складе больших, не ликвидных остатков товара.
• Дефицит товарных позиций, которые пользуются спросом у клиентов.
• Задержка в оприходовании товара на складе до 14 дней. Очереди клиентов на складе в долгом ожидании отгрузки товара.
• Отсутствие согласованной ассортиментной матрицы и инструмента работы с ней.
• Отсутствие бизнес-процессов в работе складского подразделения и отдела закупок.
• Отсутствие взаимодействия всех подразделений.
Проблемы в компании не были связаны с подразделением продаж, внутренние службы не обеспечивали менеджеров товарными запасами и достаточным сервисом.
Изменения, которые были сделаны в течение 8 месяцев:
• разработана система формирования товарной матрицы и нормы товарного запаса, выделены ответственные лица, которые несут ответственность за соблюдение требований.
• Проработаны товарные остатки согласно ассортиментной матрице, на каждую позицию посчитана норма товарного запаса. Выделили все неликвидные остатки, разработали меры для быстрой реализации товара. Увеличили товарные остатки по ходовым позициям. Создали систему мониторинга спроса покупателей на товарные позиции.
• Структурировали все процессы в складском подразделении: выделили все процессы, посчитали операции, посчитали необходимое количество сотрудников для каждого процесса, определили порядок работы каждого процесса, подробно описали все правила в регламентах. Внедрили адресное хранение.
• Разработали мотивацию для всех подразделений, направленную на выполнение поставленных задач.
Результатом всех изменений было увеличение выручки на 50%:
• устранили дефицит товара, добавили товарные позиции, которые пользовались спросом у клиентов.
• Избавились от неликвидных остатков, сократили товарные запасы, увеличили оборачиваемость товарных запасов, увеличили оборотные средства.
• Проработали поставщиков, изменили договорные отношения, улучшили договорные условия.
• Улучшили клиентский сервис на складе, отсутствие очередей, хорошая упаковка и быстрая погрузка товара, повысили лояльность клиентов к компании.
• Создали правила работы и взаимодействия всех подразделений, описали в регламентах, внедрили в работу.
Таким образом, мы построили эффективные бизнес-процессы во всех подразделениях, которые позволили компании и дальше увеличивать обороты.
УБЫТКИ ФИЛИАЛА
Низкая эффективность бизнеса, высокий уровень затрат, убытки.
Бизнес несет ежемесячные убытки, вот что показал анализ ситуации:
• Низкая наценка, не правильное ценообразование.
• На складе отгрузка клиентов происходила очень долго, постоянно клиенты жаловались, что проводят на складе по два часа, кроме того, сотрудники склада пытались подсунуть бракованный товар клиенту.
• Очень часто из накладной клиента удаляли позиции, так как товар на складе мог быть весь бракованный или очень грязный, или его просто не нашли.
• Оприходование товара от поставщиков на складе производилось не менее 7 календарных дней.
• Все подразделения работали не эффективно, не было единой системы, которая связывает все процессы. Персонал не выполнял поставленные задачи, сопротивлялись в управлении.
Изменения, которые были сделаны в течение 6ти месяцев, позволили компании выйти из убытков и начать работать в прибыль:
1. Разработала процессы работы во всех подразделениях.
2. Подобрала и обучила персонал.
3. Структурировала процессы на складе.
4. Изменила ценообразование, создала прайс-лист.
5. Определила мотивацию персонала.
6. Провела анализ затрат, составила бюджет затрат на месяц, год.
7. Систематизировала работу отдела закупок, сократила товарные запасы, проработала ассортиментную матрицу.
За это время я полностью устранила все проблемы, связанные со складом, довольные клиенты выражали мне личную благодарность за то, что отгрузка на складе происходит быстро, качественно упаковывают и загружают товар. Провела анализ ценообразования, изменила цены в прайсе согласно мониторингу, изменила категории цен для клиентов, увеличила наценку на 8%. Организовала работу отдела закупок, так, чтобы товарные остатки были корректными, устранили постоянный дефицит ходовых позиций, «залежи» не ликвидного товара. Создала три отдела продаж В&В разделенных по сегментам.
Сформировала бюджет расходов, что позволило мне сократить затраты на 30%. Сократила затраты на доставку товара от поставщика, затраты на доставку товара клиенту, полностью разработала и внедрила систему отдела логистики, которая позволяла контролировать затраты.
В течение года выручка компании выросла в 3 раза, наценка увеличилась в 2 раза.
СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ В МАГАЗИНЕ
Организация розничного пространства не соответствует правилам эффективного размещения, низкий оборот с квадратного метра торговых площадей, покупатели ищут товар в магазине, требуется помощь продавца, не соблюдается товарное соседство.
Компания S, розничный магазин.
Выручка и доход не устраивает собственника.
План продаж ежемесячно выполняется не более 85%.
Анализ ситуации в магазине показал, что розничное пространство организовано неправильно, отсутствует организация системы продаж.
Поведение продавцов в магазине при обращении покупателя не способствовало увеличению продаж, а наоборот приводило к снижению объемов выручки, а именно:
• При обращении клиента предлагают товар из категории по самой низкой цене. Не выявляют потребность покупателя, не задают «правильные» вопросы.
• Не предлагают сопутствующие товары.
• Дают не профессиональные консультации, которые останавливают продажи.
Выявленные проблемы с продавцами:
• считают, что клиенту нужен самый дешевый товар, боятся предлагать товар, по более высокой цене;
• не знают какие вопросы задавать покупателю, чтобы выявить его потребность;
• не знают, как предложить сопутствующий товар клиенту;
• выдают клиенту не проверенную информацию о товаре, услышанную от кого-то.
Ключевая проблема:
1. Розничное пространство «завалено» товаром, проходы узкие.
2. Запутанное движение клиентов по магазину не позволяет охватить все пространство и найти нужный товар быстро, приходится искать продавца. Клиенты нервничают.
3. Очень большой ассортимент, предложение до 5 штук аналогичного товара. Клиент начинает выяснять, чем отличается у продавцов.
4. Продавцы всегда заняты с клиентом, другие клиенты ожидают, когда он освободится. Продавцов не хватает на всех желающих.
5. Руководитель делит план всего магазина на сотрудников, но не разбирает с ними, как каждый из них будет выполнять план.
6. Процесс продаж в розничной торговой точке не организован, пущен на самотек, поэтому каждый продавец действует так, как считает нужным.
7. Не проводятся обучения сотрудников, как правильно обращаться к клиенту, руководитель не показывает личным примером правила работы с клиентом.
8. Руководитель не контролирует работу своих подчиненных с клиентом, не анализирует их плюсы и минусы, не влияет на изменения.
9. Руководитель не является действующим игроком команды, не может повести персонал за собой.
Проектные изменения:
1. Сократили ассортимент в магазине.
2. Сократили количество витрин, расширили проходы.
3. Весь товар разложили и развесили так, что клиенту удобно его взять и рассмотреть.
4. Изменили освещение в торговом зале.
5. Изменили расстановку стеллажей так, чтобы клиент мог видеть максимальное количество товара при своем движении.
6. Разработали систему продаж в магазине, описали правила работы продавца с клиентом, скрипты с вопросами и ответами. Внедрили систему продаж в работу магазина.
7. Составили и ввели в действие систему обучения сотрудников, которая содержит все необходимые знания и навыки.
8. Разработали систему мотивации и категорийности сотрудников магазина, направленную на соблюдение правил продаж.
9. Включили в мотивацию руководителя магазина качество обслуживания клиентов продавцами.
10. Включили руководителя в процесс продаж и работы с покупателем.
11. Разобрали с руководителем, как научить продавцов выполнять план по детально.
Итого – рост выручки и дохода в течение 6 месяцев на 100 %.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СКЛАДА.
Высокие затраты на складское хранение и логистику товара, не эффективное использование складских площадей, отсутствие регламентированных бизнес-процессов на складе и в логистике.
Компания F имеет высокие затраты на содержание складского комплекса и доставку товара клиентам. Собственник желает увеличивать выручку, и управляющий складом требует увеличения персонала на складе и складских площадей.
Анализ складского комплекса показал:
• Отсутствует схема расположения товара на складе, товар располагается так, как удобно.
• Много не занятого пространства, нет принципов экономичного складирования.
• Не используется высота склада на 100%.
• Не выделены процессы на складе. Нет организованной системы работы внутри каждого процесса. Все решения принимаются «здесь и сейчас». Не рассчитано количество человеко-часов на каждый процесс. Нет понятного штатного расписания на складе.
• Не разделены товарные потоки. Не хватает погрузочного пространства для отгрузки и разгрузки товара.
• Нет регламентов и правил работы.
Изменения, которые потребовались для сокращения затрат на складскую обработку товара, и увеличение выручки компании:
1. Выделили все процессы на складе: выдача товара приходящим клиентам; выдача товара на доставку; разгрузка товара от поставщика автомобильным транспортом, ЖД, контейнером; оприходование товара в 1С; подготовка товара на следующий день – сборки для клиентов, на доставку; инвентаризация товара; уборка на складе и тд.
2. Посчитали сколько операций проходит на данный момент по каждому процессу, определили норму человеко-часа на каждую операцию. Определили сколько необходимо сотрудников на данный момент и для увеличения выручки.
3. Распределили операции по рабочему времени.
4. Определи порядок действий по каждому процессу. Описали в регламентах все процессы. Определили порядок рабочего времени на складе, количество смен, временной промежуток смен.
5. Все изменения внедрили в работу.
6. Создали систему составления маршрута автомобильного транспорта на доставку клиентам, которая сократила затраты на доставку в 2 раза.
7. Определили порядок работы диспетчеров и их взаимодействие со смежными подразделениями.
8. Описали все процессы диспетчерской службы в регламенте. Внедрили изменения.
9. Создали службу по работе с претензиями от клиентов. Это позволило разбираться с каждой претензией в течение 1 суток.
Проведенные изменения позволили не увеличивать складские площади и штатное расписание складского комплекса, при этом увеличить выручку компании на 30%.
УВЕЛИЧЕНИЕ ВЫРУЧКИ НА 50% ЗА 6 МЕСЯЦЕВ
Система продаж не приносит достаточного дохода, не обрабатывает клиента на 100%. Структура продаж не эффективна или отсутствует полностью.
Анализ процесса продаж оптового отдела компании Z показал:
• Количество товарных единиц в одной накладной в среднем составляет 5 штук, когда количество номенклатурных позиций в компании около 15 000.
• Менеджеры компании не предлагают дополнительный (сопутствующий) ассортимент клиенту, оформляют счет по заказу от клиента.
• Менеджеры не знают, как предложить дополнительный товар клиенту, боятся отказа клиента.
• В течение месяца у каждого менеджера срабатывает не более 30% клиентов, закрепленных за ним.
• Менеджеры не имеют плана работы с клиенткой базой. Активные действия с клиентской базой не производятся, только реакция на обращения клиентов.
Проведенные мероприятия:
Составили перечень эффективных действий.
Сформировали план рабочего дня менеджера по действиям и по времени.
Внедрили для менеджеров план по звонкам, СКЮ, наценке.
Создали скрипты правильных фраз для различных ситуаций.
Провели обучение менеджеров по формированию и озвучиванию предложений.
Внедрили стандарты скриптов в разговор сотрудников с клиентами.
Изменили мотивацию менеджеров на выполнение поставленных задач.
Внедрили CRM систему.
Итоги – увеличение выручки на 50% в течение 6 месяцев.
РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ ТОВАРНОЙ МАРКИ
Предложение бизнеса не отвечает требованиям покупателя. Продвижение товаров или услуг не приносит достаточного результата, слабый маркетинг.
Ситуация в компании W складывается таким образом:
Низкая выручка по определенной ТМ товара, (компания имеет дилерский контракт), план перед поставщиком не выполняется:
1. Анализ рынка показал, что продукт востребован на рынке, клиенты удовлетворены его качеством и ценой.
2. Менеджеры компании не предлагают этот продукт, стремятся продавать другие ТМ, так как считают, что товар имеет низкое качество и высокую цену.
3. Постоянное обучение менеджеров по ТМ не приносит результата.
Проведенные изменения позволили увеличить выручку по ТМ на 300% в течение 6 месяцев:
1. Анализ рынка по всем ТМ подобной продукции, выявление конкурентов.
2. Сравнительный анализ по цене ТМ и конкурентов, оформление в виде таблицы, где было видно, что цена конкурента. Товар имел отличную от конкурентов тару, именно это вводило в заблуждение менеджеров, которые считали товар более дорогим.
3. Составили основные характеристики товара, для определения конкурентоспособности опытным путем.
4. Провели практический семинар для менеджеров с использованием всех ТМ конкурентов, и собственной ТМ.
Полученная информация с рынка убедила менеджеров в качестве продукции и правильном ценообразовании, кроме того, практический семинар помог менеджерам сформировать правильную презентацию товара для клиентов, отвечать на все их вопросы, добавил уверенность в их слова и отношение к продукту.